Чип Хиз, Дэн Хиз. Ловушки мышления

Что такое ловушки мышления? Это наши убеждения и страхи, чаще всего необоснованные, мешающие нам жить, принимать мудрые решения и двигаться вперед. Часто эти ловушки мышления называют ментальными или ловушками разума.

Наш разум находится в плену у различных убеждений и установок, подталкивая нас к неверным ходам. Обсудим здесь пять распространенных ловушек, хотя их значительно больше… Если вы избавитесь хотя бы от этих, вам станет гораздо легче общаться с людьми, находить с ними общий язык, достигать поставленных целей и радоваться жизни.

Ловушки мышления

Ловушка первая — «А вдруг»

1. Первую ловушку я называю «Авдруг», так как люди, попавшие в неё очень часто повторяют фразу: «А вдруг: «он меня бросит», «меня уволят», «не поймут», «упадёт самолёт», и многое, многое другое. Чтобы ни происходило, на каждый случай несколько таких «авдругов». В результате человек постоянно на нервах, всегда боится изменений, всех в чем-то подозревает, ну и так далее

Итак, знакомьтесь — Авдруг! Хотя в этом слове можно заметить присутствие слова «друг», на самом деле это очень серьезный капкан для ума, попадать в который очень опасно. Вам обеспечены различные страхи, неврозы, фобии и так далее, а это уже попахивает далеко идущими последствиями.

«Авдруг» – это игра нашего воображения. Собираешься, скажем, рано утром на работу. Зимой в это время на улице темно, пусто… Ты еще дома, а в голову уже начинают вкрадчиво заползать мысли: «А вдруг там сейчас маньяк в кустах притаился? А вдруг на повороте водитель автобуса с управлением не справится (гололед…, занести может…)? А вдруг этот маньяк не на улице, а в подъезде, за дверью …!»

Наконец-то добрался до работы, вроде бы без приключений… Но, приезжаешь на работу, а там (уже который день) идет перестановка кадров, и ты думаешь: «А вдруг они там решат, что тебя нужно сократить? А вдруг они подумают, что многовато мне платят? А вдруг посчитают, что я мало работаю? О, уже начальник вызывает, всё-ё-ё-ё, мне конец! А вдруг он сейчас…» И еще тысячи таких «авдругов» дома, на работе, в путешествии, общении и так далее.

Все эти воображаемые неприятности отнимают большое количество эмоциональных сил. Они отвлекают от реальных, требующих решения текущих задач, над которыми нужно работать в данный момент. К тому же эти «авдруги», при серьезной на них зацикленности, способны подорвать психическое здоровье человека. Для этого может понадобиться всего лишь небольшой толчок – неприятное совпадение, либо какой-то стресс — и ты на больничной койке в палате психдиспансера. Поэтому не давайте постоянный вид на жительство в своей голове подобным «авдругам». Это очень неблагодарные и подозрительные «жильцы». Их извечные подозрения оправдываются очень-очень редко.

Один из очень хороших дополнительных способов борьбы с любыми ловушками мышления — это авторские неологизмы или окказионалистические обзывалки. Проще говоря придумывание своим ловушкам и страхам смешных, необычных имен, а также интересного внешнего вида, как это продемонстрировано на иллюстрации выше и ниже. Вы видите здесь котов с мимикой и жестами соответствующими людям, с их страхами и ловушками мышления. Одного зовут Авдруг, а другого Мухораздуватель (раздувает из маленькой проблемы большую — из мухи слона).

Такие мемы очень хорошо помогают переключаться, когда понимаешь, что в очередной раз «завис» на какой-то неправильной мысли (ловушке). Как только вы поймали себя на воображаемых , вспоминайте этих Авдругов, Мухораздувателей и других (придумайте своих героев) и напоминайте себе, что свой страх вы также сами себе сочинили, как и их. (Кстати будем очень благодарны, если вы в комментариях пришлете свои образы, картинки и обзывалки таких ловушек мышления).

Выход:

- Переключение внимания на позитив. Есть много интересных советов в статье , и .
- Юмор. Смейтесь над своими «авдругами», придумывайте им клички. Если преследует мысль про маньяков, думайте так: «Опять ко мне прицепился этот маньячный «авдруг»! Сейчас я его замучаю радостными мыслями, пусть умрет от разочарования!»
- Вспомните о том, что неожиданности не предугадаешь. Пока ты думаешь об одной из них, за следующим жизненным поворотом подкараулить может совсем другая, которую ты не ожидал. Либо вообще ничего из воображаемого так никогда и не произойдет. И смысл тогда забивать ими голову? Так будем же решать проблемы по мере их поступления!

Зазубрите способы решения наизусть, если вы заметили в себе эту ловушку.

С «авдругами» справились. Следующая ловушка мышления.

2.Необоснованные ожидания (мыльные пузыри).

Необоснованный оптимизм свойственен молодежи. Хотя, беспочвенные надежды и мечты бывают у людей любого возраста, все же, у молодых людей это просто фишка. Они очень часто переоценивают свои возможности и способности. Поэтому девушки, образно говоря, ждут своего «принца на белом коне» или «капитана Грея», или «Креза». Но редко какая из девушек задумывается: «А почему этот герой должен именно в меня ? Что он хорошего во мне может найти? Откуда он возьмется?». Они, практически также наивно как Ассоль, полагают, что этот лучший из лучших найдет её сам… Каким-то образом отыщет адрес, может через ЖК, может в интернете по фото или паре фраз… Зачем об этом молоденькой, хорошенькой девушке задумываться? Да, и зачем задумываться и понимать реальных мужчин? Мозг такой работы может «не поднять» из-за засилья среди современной молодежи.

Вот и выходит, что в реальной жизни, такая девушка, скорее всего, доверится первому встречному, тоже по-геройски переоценивающему свои возможности юноше, а через пару лет развод, стресс, разочарования, чувство неполноценности. Такая первоначальная переоценка в дальнейшем приводит к другим ловушкам (ловушка обобщения). На основании неудачного опыта человек часто делает неверные обобщающие выводы типа: «Все мужики (женщины) такие-сякие…», «Браков по любви быть не может», «Верности нет»… Ну и многие другие неверные умозаключения.

Чем радужнее были ожидания и красочнее фантазии, тем тяжелее будет разочарование.

Выход:

Не очаровывайтесь и не будете разочарованы! Именно разочарования в себе и людях являются основным источником , постоянной неудовлетворенности и пониженного фона настроения.
Прочитайте статью и старайтесь учитывать в оценке людей описанные там эффекты.

Ловушка самопожертвования.

Посмотрите общую направленность фраз, она говорит о воздействии извне на жалующегося человека. Как будто сам он никаких решений, кроме как посвятить себя служению другому человеку, не принимал. Вот, он принял решение — посвящу жизнь ребенку (мужу и т.д.), а что для этого делать решает сам, у объекта посвящение не спрашивает. Получается кем он делает того человека, которому посвящает жизнь? Идолом и безмолвным истуканом. Жизнь посвящает, а спрашивать не спрашивает.

Так чего на самом деле эти люди ждут? Ответного поклонения и обожествления! Но в какой форме они тоже никогда не скажут, потому, что неудобно сказать: «Целуй мне руки, воспевай каждый день, сиди круглосуточно у моих ног…» Поэтому вы никогда не добьетесь конкретики от вечно жалующегося человека, он просто сам не знает чего он хочет точно, зато имеет ощущение, что жизнь близких должна вращаться исключительно вокруг него.

Многие люди стесняются говорить о своих мечтах и планах, они предпочитают, чтобы окружающие сами догадывались, чего от них хотят. А то, что эти окружающие не умеют читать мысли, сами-то никак не догадаются. Отсюда возникают частые причины для обид и фраз типа: » Ну, как он не понимает?!», «Это же очевидно», «Он сам должен это понимать.» А кто ему, такому непонятливому, откроет эти таинственные мысли и планы? Неизвестно.

Если женщина попадает в ловушку «самопожертвования», она также недоумевает, почему ее «мечт» не знают и дети. «Несбытча мечт» продолжает увеличивать свой удельный вес и, в конце концов, вся жизнь оказывается пожертвованной кому-то, кто этого так и не оценил. В общем, нескончаемый порочный круг с навязыванием чувства вины окружающим и изображением вечно страдающей .

Выход:

Ставить реальные, близкие и понятные (а не далёкие и заоблачные) цели;
Помнить о праве выбора и праве на ошибки других людей. Пусть люди сами несут ответственность за свои поступки;
Научиться рассказывать о своих планах и ожиданиях. Пусть они не будут постоянной неожиданностью для окружающих.
Учитесь себя и людей.

4. Я его вижу насквозь! (рентген)

Попавший в эту ловушку человек часто употребляет эту фразу. Человеку кажется, что он прекрасно понимает людей и их мысли, а также причины всех их поступков. Хотя происходит это чаще всего на основании собственного опыта и смыслов. Многие люди не подозревают о том, что их причины и смыслы могут кардинально отличаться от причин и смысла поступков других людей, поскольку набор качеств и установок людей может сильно отличаться.

Люди, думающие, что они легко читают мысли окружающих, попадают заодно и в ловушку самопожертвования, так как часто думают, что и другие должны читать их мысли и предугадывать желания… В результате вместо конструктивного диалога, получаются постоянные обвинения, неоправданные ожидания и прочие отнимающие силы и время проблемы.

Выход :

Не решайте ничего за другого человека
Постарайтесь не строить догадок. Вместо этого научитесь задавать уточняющие вопросы, размышлять с другим человеком.
Примите за факт, что у людей совершенно другие, отличающиеся от ваших, интересы. Просто узнавайте о них.

5. Увязание в прошлом.

Очень распространенной ловушкой является зацикленность на прошлом. Как много приходилось встречать людей, которые живут исключительно тем, что было в прошлом. Сожалеют о его уходе. Говорят фразы типа: «А, вот раньше было так», «Раньше ты меня больше любил», «Все лучшее уже позади», «Ничего не вернешь как было» и т.д. Эти люди буквально «висят» на своём прошлом то и дело вспоминая то друзей детства, то школу, то себя в детстве. Их энергия уходит на сожаления о том, что все это прошло, хотя вполне еще есть силы для саморазвития, самопознания, изучения новых тенденций и создания интересного будущего.

Если вы поймали себя на таких сожалениях, на том, что любите смотреть фотографии и видео из прошлого, рассказывать об этом другим, собирать всякие мелочи, то задайте себе вопросы: А зачем все это возвращать? Зачем все как раньше? Почему бы не сделать настоящее лучше прошлого используя прошлый опыт?

Обратите внимание на то, что у вас дома скопилось очень большое количество ненужных вещей. Они находятся у вас потому, что вы зацепились за прошлое. Оторвитесь от него. Исправьте все коренным образом. Избавьтесь от старых вещей и только тогда у вас появится настоящее и будущее. Конечно, людям, попавшим в эту ловушку будет тяжело избавиться даже от клочка бумаги с запиской из прошлого. Это настоящие архивариусы прошлого и накопители ненужного хлама.

Выход:

Получив открытку, письмо или мелкую безделушку, выбрасывайте ее через пару дней. Настройтесь на то, что этот умилительный подарок уже выполнил свою функцию доставки приятных эмоций. Вы порадовались в настоящем, все замечательно! Не забудьте ответить человеку тем же. А еще лучше станьте перводарителем. Несите приятные мелочи другим сами без подсказок и особых поводов. Вы увидите, что настоящее может быть гораздо интереснее чем прошлое
Запишитесь на интересные курсы. Посмотрите в интернете, что есть в вашем городе… Наделайте приятных и красивых вещей своими руками и дарите их другим. Ваша жизнь неожиданно наполнится новыми впечатлениями и вы быстро переключитесь с прошлого на настоящее.
Стройте чаще планы. Каждый день планируйте и важное на завтра. Хотябы новое блюдо для мужа. Новый формат его встречи после работы (под музыку, запахи, фильмы, подарочки, приглашения в театр и т.д)…

Больше информации…

Больше о ловушках нашего мышления вы можете прочитать в онлайн режиме « «. Ловушки мышления тесно связаны с жизненными установками человека. Жизненные установки человека — это его базовые представления о своем месте и роли в мире людей. Например,

Одни люди думают, что то, чего они достойны, достойны и другие люди. Коротко: Я достойный и ты достойный.
Другая часть людей может думать, что то, чего достойны они, другие не должны быть удостоены.То есть: Я достойный — ты нет.
Некоторые же думают, что они ничего особого не заслуживают, тогда как все лавры и любовь должны получать другие: Я не достойный — ты очень достойный
Ну и некоторая часть людей думает, что ни я, ни другие не заслуживают вообще ничего хорошего (внимания, заботы, уважения, условий жизни и т.)

Проще говоря, у одних людей психология господ, у других рабов, у третьих отношение ко всем и к себе уважительное, а четвертые не уважают ни себя ни других… По мнению Узнадзе установка человека лежит вне сферы его сознания и влияет на все поведение человека. Его взаимоотношения и манера общения с людьми продиктована этими и другими укоренившимися установками.

Конечно установку можно изменить сознательными усилиями. Когда окружающие и вы сами заметите,что ваши импульсы и реакции изменились, значит изменение произведено. Многие ловушки мышления коренятся именно в неправильных установках и присвоению себе ролей без согласования с собой и окружающими, на которых их действия направлены. Поэтому зачастую получается, что люди живут не в реальном,а в вымышленном ими мире. Очень незначительная часть людей направляют свои усилия на то, что бы разобраться в тех процессах и личностях, которые находятся рядом и среди которых он живет. В большей степени люди живут тем, что произвело или достроило их воображение. Пищей же для воображения служат самые различные источники информации, часто весьма и весьма сомнительные.

психолог Лебедева Марина

(Visited 2 989 times, 1 visits today)

Чип Хиз, Дэн Хиз

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк

Искусство объяснять

Ли ЛеФевер

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде: это лучшие решения из всех, что мы приняли

Введение

Шеннон, руководитель небольшой консалтинговой компании, мучительно пытается решить, нужно ли ей увольнять ИТ-директора Клайва. В течение всего прошлого года Клайв не делал ни на йоту больше необходимого минимума. Он вовсе не лишен талантов: умен, умеет придумывать экономичные решения технических проблем, но очень редко проявляет инициативу. Хуже того, у него плохие отношения с коллегами. Во время собраний он часто критикует идеи других, иногда весьма язвительно.

К сожалению, потеря Клайва повлечет за собой краткосрочные проблемы, ведь он лучше кого-либо другого знает, как поддерживать базу данных клиентов компании.

Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?

ЕСЛИ ВЫ СКОНЦЕНТРИРУЕТЕСЬ на тех нескольких секундах, пока раздумывали, то поразитесь, как быстро начало формироваться ваше мнение. Большинство из нас, обдумывая ситуацию Клайва, почувствует себя достаточно информированным, чтобы начать давать советы. Может быть, вы посоветовали бы Шеннон уволить Клайва или, наоборот, дать ему еще один шанс. Но, скорее всего, вы не почувствовали бы никакого замешательства.

«Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении», – сказал Дэниел Канеман, психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование способов, с помощью которых человеческие решения отходят от строгой рациональности, предпочтительной для экономистов. В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы: «Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути.

Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным» .

Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, – это все, что здесь есть». Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).

Вышеприведенная ситуация с Клайвом – пример эффекта прожектора. Получив информацию – а она минимальна: он не инициативен, плохо общается с людьми, и босс может его выгнать, – мы сразу же начали делать выводы.

Но прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. За его пределами все в тени. Так и в ситуации с Клайвом: мы не думаем, что следовало бы задать несколько очевидных вопросов. Например, вместо того чтобы выгонять Клайва, почему бы не изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он же умеет находить экономичные решения)? Может, Клайву было бы полезно поработать с наставником, который помог бы ему установить более амбициозные цели и снизить уровень претензий к другим?

А если мы копнем глубже и вдруг обнаружим, что коллеги Клайва восхищаются его твердыми и прямыми высказываниями (может, он является ИТ-версией доктора Хауса)? И что заставляет нас думать, будто впечатление Шеннон о Клайве соответствует действительности? Вдруг она отвратительный менеджер? Когда мы перемещаем прожектор из стороны в сторону, ситуация получает другое освещение. Невозможно даже надеяться, что мы примем оптимальное решение по поводу Клайва, пока не начнем перемещать прожектор. Тем не менее мы постоянно так поступаем.

Принимать решения сложно. Еще сложнее принимать правильные решения. Когда дело доходит до выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом: ему мешают предубеждения, иррациональные соображения, сомнения и даже интуиция. Как не растеряться и научиться выбирать лучший вариант развития событий - без стресса и без уступок своим страхам? Авторы этой книги предлагают четыре простых шага, которые помогут не только в бизнесе, но во всей жизни.

Авторы довольно часто ссылаются на труд нобелевского лауреата Даниэля Канемана . Но, если труд Канемана – это хорошо написанное академическое исследование, проливающее свет на наши когнитивные [познавательные] иллюзии, то настоящая книга – это попытка ответить на вопрос, как преодолевать эти иллюзии.

Чип Хиз, Дэн Хиз. Ловушки мышления. – М.: Манн, Иванов и Фербер , 2014. - 317 с.

Скачайте краткий конспект в формате или

Глава 1. Четыре врага решений

Первый злодей, мешающий принимать решения, - рамки, которые подразумевают тенденцию к выбору в узком спектре и двоичном коде. Мы спрашиваем: «Должен я порвать со своим партнером или нет?» - а должны спросить: «Каким образом мне сделать наши отношения лучше?»

В жизни мы привыкли быстро получать представление о ситуации, а затем искать информацию, подтверждающую наше представление. И эта пагубная привычка, которая называется «подтверждением предвзятости», - второй враг, мешающий принимать правильные решения. Когда люди имеют возможность собирать информацию со всех сторон, они склонны выбирать ту, которая подтверждает их прежние выводы, убеждения или действия. Коварство подтверждения предвзятости в том, что оно может выглядеть очень научным.

В мемуарах «Выживают только параноики» Эндрю Гроув вспоминает о трудной дилемме, с которой столкнулся в 1985 году, будучи президентом Intel: должен ли он закрыть линию компании по производству микросхем памяти. Бизнес Intel был построен на памяти. В середине 1985 года Гроув в своем офисе обсуждал затруднительное положение с CEO корпорации Intel Гордоном Муром. «Если бы нас выгнали и совет пригласил бы нового CEO, как ты думаешь, что он сделал бы?» Гордон без колебаний ответил: «Он вытащил бы нас из прошлого». С точки зрения постороннего человека, не обремененного историческим наследием и внутренней политикой компании, правильным было закрыть направление, связанное с памятью. Кажется, можно сказать, что он принял правильное решение.

История Гроува выявляет недостаток того способа, с помощью которого принимают решения даже эксперты. В таком анализе отсутствует один существенный элемент - эмоции. Решение Гроува было трудным не потому, что ему недоставало вариантов или информации. Оно было трудным потому, что включало противостояние. Это подводит нас к третьему врагу решений: мгновенным эмоциям. В такие моменты мы больше всего нуждаемся в перспективе.

Поиск последнего врага правильных решений возвращает нас к 1 января 1962 года, когда музыкальная группа из четырех молодых людей под названием «Битлз» была приглашена на прослушивание в Лондон, на одну из двух крупнейших британских звукозаписывающих компаний Decca Records. «Мы были в восторге, - вспоминал Джон Леннон. - Это же Decca!» Во время часового прослушивания они сыграли пятнадцать разных песен, в основном каверы . «Битлз» и их менеджер Брайан Эпштейн надеялись получить контракт и с тревогой ждали реакции. Последовал вердикт: Decca решила их не записывать. В письме Эпштейну Дик Роу, известный охотник за талантами Decca Records, писал: «Нам не понравилось, как звучат ваши мальчики. Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырех человек, их время проходит». Как скоро узнал Дик Роу, четвертый враг правильных решений - самонадеянность. Люди слишком полагаются на свое мнение о том, как развернутся события в будущем.

Исследование показало, что врачи, считающие себя «полностью уверенными» в диагнозе, ошибаются в 40% случаев. Когда группа студентов производила оценки, где вероятность ошибки, по их мнению, составляла всего лишь 1%, они ошибались в 27% случаев.

Если рассмотреть нормальный процесс принятия решения, то он, как правило, протекает в четыре этапа. Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Вы анализируете варианты. Вы делаете выбор. А затем вы с этим живете. И мы узнали, что существуют враги, которые действуют на каждом из этих этапов. Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать. Но узкие рамки вынуждают вас упускать варианты. Вы анализируете варианты решения. Но предвзятость приводит вас к сбору только той информации, которая подтверждает вашу точку зрения. Вы делаете выбор. Но мгновенные эмоции часто провоцируют вас на неправильный выбор. Затем вы с этим живете. Но часто вы бываете чересчур самоуверенными по поводу того, как ситуация сложится в будущем.

Основная цель нашей книги - изучение 4-этапного процесса, который поможет сделать оптимальный выбор. Обратите внимание на мнемоническую аббревиатуру WRAP, обозначающую четыре глагола. Нам нравится трактовать этот процесс как создание «упаковки» вокруг обычного способа принимать решения. Она защитит от некоторых предубеждений. Суть модели WRAP в том, чтобы перейти от «автоматического прожектора» на ручной вариант. Вы направляете свой прожектор в потаенные уголки и освещаете более широкий ландшафт.

Последние годы много писали об интуитивных решениях, которые могут быть удивительно быстрыми и точными (см., например, Малкольм Гладуэлл. Сила мгновенных решений). И это одно из важнейших «но»: интуиция точна только в тех областях, которыми вы хорошо владеете. Для тренировки интуиции требуется предсказуемое окружение, в котором вы производите множество повторений и быстро получаете обратную связь. Если вы великий шахматист, то должны доверять своей интуиции. Но если вы менеджер и принимаете решение о найме, не следует действовать интуитивно.

Что находится в свете нашего прожектора = самая доступная информация + наши интерпретации этой информации. Но этого редко бывает достаточно, чтобы сделать правильный выбор. Чтобы принимать более обоснованные решения, используйте процесс WRAP: Расширьте поле выбора. Проверьте свои предположения в реальных условиях. Дистанцируйтесь перед решением. Приготовьтесь к возможной ошибке.

РАСШИРЬТЕ ПОЛЕ ВЫБОРА
Глава 2. Избегайте узких рамок

Исследованные KPMG о 700 слияниях и поглощениях показало, что 83% из них не повысили стоимости акций. Это хорошее эмпирическое правило для лидеров бизнеса: если вы потратили несколько недель или месяцев на анализ потенциальной цели и то, что вы узнали, убедило вас сделать предложение, не делайте. В пяти случаях из шести вы окажетесь правы!

Поиск ответов на вопросы типа «есть ли лучший способ? что еще мы могли бы сделать?» - цель данной части метода WRAP. Можем ли мы научиться избегать узких рамок и находить лучшие варианты? Первый шаг к цели - научиться недоверию к подходу «да или нет». Мы надеемся, что, когда вы увидите или услышите эту фразу, у вас в голове зазвенит тревожный колокольчик, заставляющий задуматься, не застряли ли вы в узкой рамке.

«То, что вы предназначены Богом исключительно для одного вида деятельности, есть миф, - говорит отец Брайан Брэнсфилд. - Мы тратим очень много времени, пытаясь вычислить свое призвание, и очень боимся совершить ошибку». Брэнсфилд призывает расширить свой кругозор.

Некоторые экономисты считают само собой разумеющимся, что потребители рассчитывают альтернативную стоимость. Но Шейн Фредерик при покупке стереосистемы знал: до того, как вмешался продавец, он не делал никакого анализа. Подозревая, что и другие потребители попадают в ту же самую ловушку, он и его коллеги разработали исследование, чтобы проверить, действительно ли потребители автоматически подсчитывают альтернативную стоимость. Это исследование несет в себе очень хорошую новость. Оно показывает, что даже слабого намека на альтернативу - если бы вы захотели, то могли бы купить на эти деньги что-нибудь другое, - бывает достаточно, чтобы мы сделали правильное решение о покупке.

Когда люди воображают, что у них нет выбора, они вынуждены переместить свой мысленный прожектор в другое место, действительно переместить, и часто впервые за долгое время (и наоборот, когда людей просят «придумать другой вариант», они часто без энтузиазма смещают прожектор на пару дюймов и предлагают минимальное отклонение от существующей альтернативы). Как тут не вспомнить старую поговорку «голь на выдумки хитра». До тех пор, пока у нас нет необходимости в новом варианте, мы, скорее всего, будем держаться за те, которые имеем.

Удаление вариантов может принести людям пользу, потому что заставляет их обратить внимание: они застряли на одном маленьком участке широкого ландшафта (конечно, мы должны понимать, что люди реагируют гораздо более жизнерадостно, когда вы удаляете их варианты метафорически, а не буквально).

Мультитрекинг. В Саусалито есть небольшая компания Lexicon, которая придумала названия для некоторых выдающихся брендов, в том числе BlackBerry, Dasani, Febreze, OnStar, Pentium, Scion и Swiffer. Команда Lexicon знает, что лучшие названия появляются с помощью способа, который мы будем называть «мультитрекингом», - одновременного рассмотрения нескольких вариантов.

Люди, которые работают «на одном треке», принимают свою работу слишком близко к сердцу и воспринимают критику как «порицание единственного варианта» или, как сказал Скотт Клеммер, «если у меня только один проект, мое эго совершенно сливается с этим проектом. Но если у меня их несколько, я могу его отделить». Вот ключевой момент: мультитрекинг держит эго в узде. Если у вашего босса одновременно идет три любимых проекта, скорее всего, он открыт для непредвзятых отзывов. Но если у него только один любимый проект, ему труднее услышать правду. Его эго полностью слито с этим проектом.

Руководители, которые сравнивают больше вариантов, быстрее принимают решения. Во-первых, сравнение альтернатив помогает исполнителям понять общую картину: что возможно, а что нет, какие переменные играют определяющую роль. Во-вторых, рассмотрение нескольких альтернатив подрывает политические убеждения. При большем количестве вариантов люди меньше вкладываются в каждый, что позволяет им легче менять свою позицию по мере того, как они получают новую информацию. В-третьих, если лидеры сравнивают несколько вариантов, то у них заведомо имеется запасной план. Например, одна компания, которую изучала Эйзенхардт, проводила переговоры с несколькими партнерами одновременно. Когда переговоры с первым партнером зашли в тупик, президент просто заключил сделку со вторым. Но если бы на начальном этапе у компании был только один вариант, переговоры могли бы сильно затянуться, так как президенту пришлось бы бороться, спасая сделку.

Психолог Барри Шварц и другие писали об опасности «избыточного выбора» и нашей тенденции замирать перед лицом слишком большого количества вариантов. Возможно ли, чтобы в процессе мультитрекинга мы оказывались перед избыточным выбором? Существуют исследования, в которых доказано, что избыточный мультитрекинг приносит вред.

Чтобы получить преимущества от мультитрекинга, мы должны подготовить варианты, имеющие смысловые отличия. Мы также должны проявить осторожность, чтобы избежать фиктивных вариантов, существующих только для того, чтобы «настоящие» выглядели лучше. Например, несколько агентов по недвижимости признались: сначала они показывают клиентам плохие объекты, чтобы сделать последующие более привлекательными.

Чтобы определить, реальные или фиктивные варианты создали ваши коллеги, попросите их высказать свои предпочтения. Если у людей возникают разногласия, значит, они работают с реальными вариантами. А вот быстро достигнутое согласие может служить сигналом тревоги. Создать непохожие варианты еще сложнее, когда наши мысли стоят на известных избитых рельсах. Пара рельсов - метафора общего состояния мыслей.

Отношение к предложению во многом зависит от вашего настроения. Психологи выделяют два противоположных настроения, которые влияют на нашу мотивацию и восприимчивость к новым возможностям: «стремление к предупреждению», побуждающее нас избегать отрицательных последствий, и «стремление к продвижению», ориентирующее на положительные результаты. Оба состояния полезны, и, рассматривая различные решения, мы постоянно между ними перемещаемся. Но они плохо уживаются между собой: трудно пребывать в обоих сразу.

Мышление «И, а не ИЛИ» - хорошая корпоративная стратегия. Одновременное использование двух стратегий - верный путь к более мудрым решениям. Именно поэтому в ситуации, когда тот или иной настрой в нас преобладает, должен включаться сигнал тревоги. В условиях сокращения бюджета будет доминировать настрой на профилактику: как мы можем допустить даже минимальный риск, учитывая, что нам придется провести сокращения? Вы можете помочь коллегам, подталкивая их в направлении продвижения: «Мы все знаем, что необходимо сократить бюджет на 5%. Но что если вместо этого мы сократим бюджет на 8% и высвободим немного денег, чтобы инвестировать их в наши самые захватывающие возможности?

Призывая коллег и близких использовать одновременно оба настроя, мы помогаем им вырваться из эмоционального тупика. Когда жизнь предлагает нам «выбрать то или другое», мы должны обладать достаточным нахальством, чтобы спросить: а может, правильный ответ - «оба»?

Глава 4. Найдите кого-то, кто решил вашу проблему

Чтобы вырваться из узких рамок, нам нужны варианты, а один из основных способов получить их - искать того, кто уже решил вашу проблему. Если вы незнакомы с процессом подачи заявки на субсидию для учреждения фонда, поговорите с кем-то, кто это уже делал. У Сэма Уолтона вошло в привычку разведывать в магазинах своих конкурентов идеи, которые были лучше его идей.

Светлые пятна внутри компании и передовой опыт других компаний выступают как источники вдохновения. Если у вас есть дилемма и вам нужны новые варианты, вы можете поискать новые идеи или в окружающем мире, как Сэм Уолтон, или внутри. Но вы получите еще больше пользы, если будете записывать результаты поиска, чтобы использовать их в будущем, и превратите реактивный поиск в активный набор руководящих принципов.

Создайте свой плей-лист, чтобы помогать коллегам находить варианты. Подумайте о самых распространенных типах решений, которые принимались вашей организацией в прошлом. Например, один неприятный, но распространенный тип решения - как провести сокращение бюджета. А что если бы мудрейшие умы пришли с готовым списком вопросов и предложений, помогающих установить направления, согласно которым урезается бюджет? Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие? Исчерпаны ли другие потенциальные источники дохода, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы? Боритесь с желанием срезать все виды расходов на одинаковую сумму. Подумайте о стратегических способах. А может, срезать немного больше необходимого, чтобы высвободить средства для вложения в новые захватывающие проекты?

Плей-лист – перечень ранее полученных решений по интересующему вас вопросу. Они потенциально не менее полезны, чем списки контрольных вопросов. Тем не менее в вашей организации используется много списков контрольных вопросов и, скорее всего, совсем нет плей-листов. Список контрольных вопросов полезен в ситуациях, когда каждый раз нужно повторять одно и то же действие. Он играет предписывающую роль и помогает людям не делать ошибок. Плей-лист полезен в ситуациях, когда нужен стимул для новых идей. Он помогает создавать новое и не упускать варианты (не забудьте посветить туда своим прожектором…).

«Использование аналогий - один из основных механизмов, позволяющих продвинуть исследование». А в основе успешного использования аналогий лежит способность выявлять «ключевые особенности текущей проблемы». Это требует от ученых думать о проблеме с более абстрактной, общей точки зрения, а затем «искать похожие проблемы, которые были решены» (найдите человека, который решил ваши проблемы).

ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ В РЕАЛЬНЫХ УСЛОВИЯХ
Глава 5. Рассмотрите противоположное

Хэйворд и Дональд Хэмбрик изучали, почему CEO продолжают делать дорогие приобретения, которые редко окупаются? Они предположили, что приобретающих CEO вводит в заблуждение гордыня. Гордыня - это преувеличенная самоуверенность, приводящая к заслуженному наказанию. Хэйворд и Хэмбрик также обнаружили противоядие от гордыни: разногласия. Они выяснили, что руководители платили меньше за приобретения, если вокруг них были люди, которые могли бы оспорить их мнение.

Следует заметить, что при переводе названия книги издатели, как обычно , в первую очередь решали маркетинговые задачи. Сравните с английским названием Decisive. How to Make Better Choices in Life and Work. На мой взгляд, русский вариант заголовка и подзаголовка хуже отражают содержание книги, а повышают ли они продажи, остается открытым…

W iden your option (Расширьте поле выбора), R eality-test your assumptions (Проверьте свои предположения в реальных условиях), A ttain distance before deciding (Дистанцируйтесь перед решением), P repare to be wrong (Приготовьтесь к возможной ошибке).

Чип Хиз, Дэн Хиз

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк

Искусство объяснять

Ли ЛеФевер

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде: это лучшие решения из всех, что мы приняли

Введение

Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?

Потому-то нам и трудно принимать решения: то, что высвечено лучом прожектора, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Чаще всего мы забываем перемещать луч. Положа руку на сердце, иногда вообще забываем о прожекторе: мы так долго находимся в крошечном пятне света, что упускаем из виду обширный пейзаж за его пределами.

ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ решения, которые принимают люди, и их результаты, то обнаружите: диапазон не особенно впечатляет.

Например, люди часто меняют профессию или жалеют о своем выборе. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 000 топ-менеджеров, выявлено, что «40 % из них терпят неудачу, их выгоняют или они уходят по собственному желанию в течение 18 месяцев после назначения». Более половины учителей бросают работу через четыре года. Более того, согласно данным филадельфийских исследователей, учителя почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу{2}.

Бизнес-решения часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83 % решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.

Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60 % сообщили: плохие решения принимаются примерно так же часто, как хорошие{3}.

На личном фронте мы действуем не намного лучше. Люди не откладывают достаточно средств для жизни на пенсии, но, даже если им удается что-то скопить, они последовательно обесценивают свои портфели акций, покупая по высокой, а продавая по низкой цене. Молодые люди завязывают отношения, которые им не подходят. Люди среднего возраста позволяют работе вторгаться в семейную жизнь. Пожилые удивляются, почему не тратили больше времени, чтобы наслаждаться ароматом роз, когда были молодыми{4}.

Почему так трудно сделать правильный выбор? В последние годы вышло много интересных книг и статей по проблеме оптимальных решений. Предубеждения… Иррациональные соображения… Ясно, что, когда дело доходит до решений, наш мозг оказывается несовершенным инструментом. Вдобавок мы не уделяем должного внимания еще одному, не менее важному вопросу: коль скоро мы запрограммированы на глупые поступки, что нам сделать, чтобы стать лучше?

Иногда нам советуют: принимая важные решения, доверяйтесь интуиции, так сказать, «кишками чуйте». Однако, к сожалению, кишки часто дают сомнительные советы. Вот, например, завершающий красный бархатный чизкейк, который производится на фабрике чизкейков. Это действительно отменный десерт, однако он содержит 1540 калорий, что эквивалентно трем двойным чизбургерам из «Макдональдса» плюс пачке конфет Skittles. И вот это, как предполагается, вы должны съесть после основных блюд.

Завершающий красный бархатный чизкейк, несомненно, порадует наши вкусовые пупырышки. Однако никто не считает мудрым решение съесть его. Если подходить к питанию с умом, никто и никогда не скажет себе: я просто обязан добавить чизкейк .

Большие решения перевариваются не лучше. 10 октября 1975 года Лиз Тейлор и Ричард Бартон отпраздновали бракосочетание. Для Тейлор это был шестой брак, для Бартона – третий. Сэмюэл Джонсон однажды написал о втором браке как о «победе надежды над опытом». Однако, учитывая биографии Тейлор и Бартона, их союз представлял нечто более грандиозное: победу надежды над горой эмпирических данных (брак продолжался 10 месяцев){5}.

Часто мы вообще не задумываемся, что делаем. По оценкам экспертов, в 2009 году в США 61 535 человек пожелали избавиться от татуировок. Анкетирование более 3000 человек, проведенное в Великобритании, показало: 88 % новогодних обещаний не выполняется, в том числе 68 % решений «активнее наслаждаться жизнью»{6}. Защитник Бретт Фарв вышел в отставку, затем вернулся, а потом опять вышел в отставку. В настоящее время он играет… нет, в отставке.

В определенных ситуациях мы склонны действовать по иррациональным шаблонам, даже когда нам кажется, что мы исходим из здравого смысла.

20 ловушек мышления

Когнитивные искажения - это систематические ошибки в человеческом мышлении, своего рода логические ловушки . В определенных ситуациях мы склонны действовать по иррациональным шаблонам, даже когда нам кажется, что мы исходим из здравого смысла.

Итак, вот 20 самых распространенных ловушек мышления, которые лишают нас объективности:

1. Иллюзия контроля

Люди склонны переоценивать свое влияние на события, в благополучном исходе которых они заинтересованы. Это явление было открыто в 1975 году американским психологом Эллен Лангер в ходе экспериментов с лотерейными билетами. Участников эксперимента разделили на две группы: люди из первой группы могли сами выбирать себе лотерейные билеты, а членам второй группы их выдавали без права выбора. За 2 дня до розыгрыша экспериментаторы предлагали участникам обеих групп обменять свой билет на другой, в новой лотерее с бо́льшими шансами на выигрыш.

Очевидно, что предложение было выгодным, но те участники, которые сами выбирали билеты, не спешили с ними расставаться - как будто их личный выбор билета мог повлиять на вероятность выигрыша.

2. Предпочтение нулевого риска

Представьте, что у вас есть выбор: уменьшить небольшой риск до полного нуля или значительно уменьшить большой риск. Например, свести к полному нулю авиакатастрофы или резко снизить число автомобильных аварий. Что бы вы выбрали?

Исходя из данных статистики, правильнее было бы выбрать второй вариант: уровень смертности от авиакатастроф намного ниже, чем уровень смертности от автомобильных аварий - так что в итоге такой выбор спасет гораздо больше человеческих жизней. И все–таки исследования показывают, что большинство людей выбирают первый вариант: нулевой риск хоть в какой-то сфере выглядит успокоительнее, даже если ваши шансы стать жертвой авиакатастрофы ничтожно малы.

3. Селективное восприятие

Допустим, вы не доверяете ГМО. И если эта тема вас сильно волнует, вы наверняка читаете новости и статьи про генетически модифицированные организмы. Читая, вы все больше и больше убеждаетесь, что правы: опасность налицо. Но вот в чем загвоздка - велика вероятность, что вы уделяете гораздо больше внимания новостям, подкпеляющим вашу точку зрения, чем аргументам в защиту ГМО. А значит, теряете объективность. Такая склонность людей уделять внимание той информации, которая согласуется с их ожиданиями, и игнорировать все остальное, называется селективным восприятием.

4. Ошибка игрока

Ошибка игрока чаще всего подстерегает любителей азартных игр. Многие из них пытаются найти взаимосвязь между вероятностью желаемого исхода какого-то случайного события и его предыдущими исходами . Самый простой пример - с подбрасыванием монетки: если девять раз подряд выпадет «решка», большинство людей будут в следующий раз ставить на «орла», как будто слишком частое выпадение «решки» увеличивает вероятность его выпадения. Но это не так: на самом деле шансы остаются одинаковыми - 50/ 50.

5. Систематическая ошибка выжившего

Эту логическую ловушку обнаружили во времена Второй Мировой, но попасться в нее можно и в мирное время. Во время войны военное руководство США решило снизить число потерь среди бомбардировщиков и спустило приказ: по результатам боев выяснить, на каких частях самолетов надо укрепить защиту.

Стали изучать вернувшиеся самолеты и обнаружили множество пробоин на крыльях и хвосте - эти части и было решено укреплять. На первый взгляд все выглядело вполне логично - но, к счастью, на помощь военным пришел наблюдательный статистик Абрахам Вальд. И объяснил им, что они чуть не совершили роковую ошибку. Ведь на самом деле пробоины в вернувшихся самолетах несли информацию об их сильных местах, а не о слабых. Самолеты, «раненные» в другие места - например, двигатель или топливный бак - попросту не вернулись с поля боя.

О принципе «раненых-выживших» стоит задумываться и сейчас, когда мы собираемся сделать поспешные выводы, исходя из несимметричной информации по каким-либо двум группам.

6. Иллюзия прозрачности

Вы попали в ситуацию, когда солгать просто необходимо. Но как же сложно это сделать - вам кажется, что вас видят насквозь и любое непроизвольное движение выдаст вашу неискренность. Знакомо? Это «иллюзия прозрачности» - склонность людей переоценивать способность окружающих понимать их истинные мотивы и переживания.

В 1998 году психологи провели эксперимент со студентами Корнелльского университета. Отдельные студенты зачитывали вопросы с карточек и отвечали на них, говоря правду или ложь в зависимости от указаний на карточке. Аудитории предлагалось определить, когда выступающие лгут, а выступающих попросили оценить свои шансы обвести других воруг пальца. Половина лжецов предположила, что их раскусят - на на самом деле слушатели разоблачили лишь четверть. А это значит, что лжецы сильно переоценили проницательность своих слушателей.

Почему так происходит? Скорее всего, потому, что мы сами слишком много знаем о себе. И поэтому думаем, что наши знания очевидны и для внешнего наблюдателя . Впрочем, иллюзия прозрачности работает и в обратную сторону: мы переоцениваем и свою способность распознавать ложь других людей.

7. Эффект Барнума

Распространенная ситуация: человек читает и натыкается на гороскоп. Он, конечно, не верит во все эти лженауки, но решает прочесть гороскоп чисто ради развлечения. Но странное дело: характеристика подходящего ему знака очень точно совпадает с его собственными представлениями о себе.

Такие вещи случаются даже со скептиками: психологи назвали это явление «эффектом Барнума» - в честь американского шоумена и ловкого манпулятора XIX века Финнеаса Барнума. Большинство людей склонны воспринимать довольно общие и расплывчатые описания, как точные описания своей личности. И, конечно, чем позитивнее описание, тем больше совпадений. Этим эффектом и пользуются астрологи и гадалки.

8. Эффект самоисполняющегося пророчества

Еще одно когнитивное искажение, которое работает на руку прорицателям. Его суть в том, что не отражающее истину пророчество, которое звучит убедительно, может заставить людей непроизвольно предпринимать шаги к его исполнению. И в итоге, пророчество, у которого объективно было не так уж много шансов сбыться, вдруг оказывается верным.

Классический вариант такого пророчества описан в повести Александра Грина «Алые паруса». Выдумщик Эгль предсказывает маленькой Ассоль, что, когда она вырастет, за ней приедет принц на корабле с алыми парусами. Ассоль горячо верит в предсказание и о нем становится известно всему городу. А потом влюбившийся в девушку капитан Грей узнает о пророчестве и решает воплотить мечту Ассоль. И в итоге Эгль оказывается прав, хотя хэппи-энд в истории обеспечили далеко не сказочные механизмы.

9. Фундаментальная ошибка атрибуции

Мы склонны объяснять поведение других людей их личностными качествами, а свои поступки - объективными обстоятельствами, особенно, если речь идет о каких-то промахах. Например, другой человек наверняка опаздывает из–за своей непунктуальности, а свое опоздание всегда можно объяснить испорченным будильником или пробками. Причем речь идет не только об официальных оправданиях, но и о внутреннем видении ситуации - а такой подход к делу мешает нам брать ответственность за свои поступки. Так что тем, кто хочет поработать над собой, стоит помнить о существовании фундаментальной ошибки атрибуции.

10. Эффект морального доверия

Известный своими либеральными взглядами журналист попался на гомофобии, священник взял взятку, а сенатора, ратующего за семейные ценности, сфотографировали в стриптиз-баре. В этих, казалось бы, из ряда вон выходящих случаях, есть своя печальная закономерность - ее называют «эффектом морального доверия». Если у человека складывается прочная репутация «праведника», в какой-то момент у него может возникнуть иллюзия, что он действительно безгрешен. А если он такой хороший, то маленькая слабость ничего не изменит.

11. Каскад доступной информации

Когнитивное искажение, которому обязаны успехом все идеологи мира: коллективная вера в идею становится намного более убедительной, если эту идею постоянно повторять в публичном дискурсе. Мы часто сталкиваемся с ним в разговорах с бабушками: многие пенсионеры уверены в правдивости всего, о чем достаточно часто говорят на телевидении. А вот новое поколение, скорее всего, почувствует этот эффект через фейсбук.

12. Эффект рифмы

Мы подсознательно склонны считать практически любое суждение более достоверным, если оно написано в рифму - этот прием убеждения использовался психологами-манипуляторами в сериале «Mind Games». Этот эффект подтвержден многочисленными исследованиями, где группе людей предлагалось определить степень своего доверия к различным рифмованным и нерифмованным фразам. Предложения, содержащие рифмы, оказываются заметно более притягательными для испытуемых и вызывают у них больше доверия. Например, фразу «То, что трезвость скрывает, алкоголь выявляет» признали более убедительной, чем тезис «Трезвость прячет то, что выявляет алкоголь». Эффект может быть спровоцирован тем, что рифма облегчает когнитивные процессы и прочно связывает в нашем подсознании, казалось бы, разрозненные части предложения.

13. Эффект якоря

Многие люди используют первую бросающуюся им в глаза информацию и делают дальнейшие выводы о чем-то только на ее основе. Как только человек «устанавливает якорь», он выносит последующие суждения, не пытаясь заглянуть чуть дальше условного «места стоянки».

Если испытуемым предложить за пять секунд оценить приблизительный результат математического примера 1×2 x 3×4 x 5×6 x 7×8 = ?, то за неимением времени большинство людей перемножит первые несколько чисел и, увидев, что цифра получилась не слишком большой, озвучит весьма скромный итоговый результат (средний ответ - около 512).

Но если последовательность множителей поменять местами: 8×7 x 6×5 x 4×3 x 2×1 - то испытуемый, совершив первые несколько действий и увидев, что результат умножения получается большим, значительно увеличит свои прогнозы в отношении конечного ответа (средний ответ - около 2250). Правильный результат умножения - 40 320.

14. Эвристическая доступность

Если спросить у студента колледжа: «В твоем учебном заведении учится больше студентов из Колорадо или из Калифорнии?» - то его ответ будет, вероятнее всего, основываться на личных примерах, которые он может вспомнить за короткий промежуток времени. Чем легче мы можем вспомнить что-либо, тем больше мы доверяем этим знаниям. Если задать человеку вопрос: «Мы взяли случайное слово: как ты думаешь, оно вероятнее будет начинаться с буквы К, или эта буква будет в нем третьей по счету?» - то большинство людей гораздо быстрее вспомнят слова, начинающиеся на К, а не слова, где К - третья буква, и дадут свой ответ, основываясь именно на этом. На самом же деле стандартный текст содержит в два раза больше слов, где К стоит на третьем месте.

15. Стокгольмский синдром покупателя

Часто сознание задним числом приписывает положительные качества тому объекту, который человек уже выбрал и приобрел и отказаться от которого не может. Например, если вы купили компьютер компании Apple, то вы, вероятно, не будете замечать или значительно приуменьшите недостатки компьютеров этой компании и, наоборот, заметно усилите критику в адрес компьютеров на базе Windows. Покупатель будет всячески оправдывать купленный дорогой товар, не замечая его недостатков, даже если они существенны и его выбор не соответствует его ожиданиям. Этим же синдромом объясняются покупки по принципу «мне в этом будет гораздо лучше, когда я похудею».

16. Эффект приманки

Если перед потребителем стоит выбор - купить более дешевый и менее вместительный плеер А или более дорогой и более вместительный плеер Б, то кто-то предпочтет устройство с большей емкостью, а кто-то - низкую цену. Но если в игру вступает плеер С, который стоит дороже, чем А и Б, и имеет больше памяти, чем А, но меньше, чем Б, то самим фактом своего существования он повышает шансы на покупку плеера Б и делает его фаворитом среди этой тройки. Это происходит из–за того, что покупатель видит, что модель с большим объемом хранения может стоить меньше, и это подсознательно влияет на его выбор. Единственная цель таких приманок - склонить человека в пользу одного из двух вариантов. И эта схема действует не только в маркетинге.

17. Эффект IKEA

Придание неоправданно большого значения вещам, в создании которых принимает участие сам потребитель. Многие предметы, производимые магазином мебели IKEA, требуют от покупателя сборки в домашних условиях, и это неслучайно: пользователь ценит продукт гораздо больше, когда считает его результатом и своего труда. Эксперименты показали, что человек готов заплатить больше за вещь, которую собрал сам, чем за ту вещь, которая не нуждается в сборке, и считает ее более качественной и надежной.

18. «Горячо - холодно»

Предвзятая оценка действительности, возникающая из–за невозможности представить себя в другом состоянии и предсказать свое поведение в ситуации, связанной с этим состоянием. Например, когда человеку жарко, ему сложно понять прелесть прохлады, а когда он безумно влюблен, он не может вспомнить, как жил без объекта страсти. Подобная недальновидность приводит к опрометчивым поступкам: пока мы не столкнулись с действительно серьезным искушением, нам кажется, что перед ним не так сложно устоять.

19. Функциональная фиксация

Ментальный блок против нового подхода к использованию объекта: скрепки - для скрепления листков, молоток - для того, чтобы забить гвоздь. Это искажение не позволяет нашему сознанию отстраниться от первоначальной цели предметов и увидеть их возможные дополнительные функции. Классический эксперимент, подтверждающий этот феномен, - эксперимент со свечой. Участникам выдают свечу, коробку с офисными кнопками и спички и просят прикрепить свечу к стене так, чтобы она не капала на стол. Немногие участники могут «переосмыслить» коробку с кнопками, сделать из нее подставку для свечки, а не пытаться прикрепить свечу к стене с помощью самих кнопок.

20. Вера в справедливый мир

У вполне позитивной склонности надеяться на лучшее существует и темная сторона: поскольку людям очень сложно смириться с тем, что мир несправедлив и полон случайностей, они пытаются найти логику в самых и абсурдных страшных событиях. Что, в свою очередь, приводит к необъективности. Поэтому жертвы преступлений часто обвиняются в том, что они своими действиями способствовали такому поведению со стороны преступника (классический пример - подход «сама виновата» в отношении жертв изнасилования). опубликовано