SWOT-анализ внедрения системы электронного документооборота в компании. Особенности внедрения электронного документооборота · Развитая система отчётности по различным статусам и атрибутам документов, позволяющая контролировать движение документов по проце

Представлен список вопросов, целей и результатов обследования процессов, алгоритм анализа, описание в виде понятных схем, рекомендации по разработке функциональных требований к системе, содержание проектных документов

Информационное обследование является важным этапом оптимизации ДОУ и внедрения СЭД. Ведь от полученной информации и качества ее представления напрямую зависит качество принятых решений по оптимизации процессов и разработки требований к функционалу СЭД.

В связи с этим необходимо придерживаться главного принципа обследования – получить полную, достоверную и актуальную информацию о процессах, которые планируется автоматизировать.

Предпроектное обследование

С точки зрения консалтинговой компании, предлагающей на рынке свои услуги по консалтингу и внедрению СЭД, т.е. внедрение СЭД для аналитика является внешним проектом, предпроектное обследование рассматривается как часть методологии продаж (как одна из фаз «пред-продажи»). Однако большинство работ этой стадии выполняется аналитиком, также как и на стадии анализа, предусмотренной методологией внедрений. По этой причине, предпроектное обследование рассматривается и как часть методологии внедрения.

Проведение предпроектного обследования может быть полезно и для аналитиков, выполняющих работы по внедрению СЭД в качестве внутреннего проекта предприятия (организации), т.е. аналитик является сотрудником компании, где проводится внедрение СЭД.

Cхема результатов проведения предпроектного обследования

Целями предпроектного обследования являются:

получение общей информации об объекте внедрения СЭД;
определение целей внедрения;
определение общих ключевых требований к СЭД и границ проекта;
определение общего состояния организации документооборота и делопроизводства;
определение основных пользователей (делопроизводителей, руководителей и т.п.);
определение общего уровня сложности потенциального проекта;
оценка потребностей по миграции данных и интеграции с другим ПО;
сбор информации, необходимой для подготовки эффективного и выигрышного Коммерческого предложения [если работу проводит внешняя по отношению к объекту внедрения компания] .

С целью получения необходимой информации о проекте проводится анкетирование и интервьюирование основных пользователей (Заказчика, руководителя проекта, руководителей подразделений, основных пользователей).

Примерные вопросы Анкеты, ответы на которые позволят получить первичную информацию от Заказчика и будущих пользователей СЭД, представлены в разделе «Вопросы для анкет и интервью».

В результате проведения предпроектного обследования осуществляется:

оценка объема работ, необходимых для внедрения СЭД;
подготовка отчета о проведенном предпроектном обследовании;
подготовка и демонстрация прототипа решения (если необходимо);
подготовка Коммерческого предложения.

Цели и задачи внедрения СЭД;
Границы проекта по внедрению СЭД;
Другая полученная информация.

После проведения предпроектного обследования становится возможным оценить объем аналитической и технической работ, которые потребуется провести, а также то, какие результаты должны быть достигнуты.

В результате разрабатывается документ, содержащий описание основных требований к СЭД, границы проекта и другую выявленную информацию. Если информационное обследование проводит внешняя по отношению к Заказчику организация, также подготавливается прототип решения для демонстрации Заказчику (если необходимо) и коммерческое предложение.

На данном этапе, исходя из полученной первичной информации, Руководитель проекта (РП) составляет базовый план работ, иерархическую структуру работ (WBS), а также Устав проекта.

На данном этапе также может проходить выбор платформы, на которой будет разработана СЭД.

Информационное обследование и анализ

Используя результаты Предпроектного обследования в качестве отправной точки, в ходе Информационного обследования уточняется полученная ранее информация, исследуются и описываются существующие бизнес-процессы («as is» – «как есть»), предлагаются будущие, оптимизированные бизнес-процессы («to be» – «как должно быть»), а также описываются все необходимые модификации в системе для поддержки этих бизнес-процессов и интерфейсы СЭД.

Cхема результатов проведения информационного обследования

Целями информационного обследования являются:

изучение и точное описание бизнес-процессов, подлежащих автоматизации;
определение и описание модификаций системы, интерфейсов, в т.ч. интерфейсов с внешними системами и средств переноса данных из существующих программ, которые должны быть разработаны и внедрены в ходе проекта;
разработка технического задания (ТЗ);
разработка рекомендаций по реинженирингу (оптимизации) документопотоков и организации документооборота и делопроизводства.

Целью этого этапа является выявление требований Заказчика к результатам внедрения, поэтому необходима тесная совместная работа Заказчика, основных пользователей и Аналитика на протяжении всей фазы информационного обследования и анализа. Обычно Информационное обследование является следующим шагом после Предпроектного обследования, и предполагает подробное изучение всех областей бизнеса, которые будут затронуты в ходе проекта, а не просто идентифицирует основные функциональные области и жизненно необходимые приложения ("killer applications"), как это делается на этапе Предпроектного обследования.

С целью получения необходимой информации проводится анкетирование и интервьюирование основных пользователей (Заказчика, руководителя проекта, руководителей подразделений, основных пользователей) аналогично предпроектному обследованию, но на более детальном уровне.

Примерные вопросы Анкеты, ответы на которые позволят получить информацию от Заказчика и будущих пользователей СЭД, представлены в разделе «Вопросы для анкет и интервью».

Результаты работы находят отражение в документе "Функциональные требования" (ФТ) или Отчете, или техническом задании (в зависимости от сложности проекта).

Итоговый документ должен содержать:

Функциональные требования к СЭД;
Описание интерфейсов СЭД;
Описание бизнес-процессов;
Рекомендации по реинженирингу (оптимизации) документооборота;
Другая информация, полученная в ходе обследования и анализа.

В результате проведенных работ по организации эффективного делопроизводства и документооборота и принятом решении о внедрении системы электронного документооборота проектная команда формулирует требования к автоматизированной системе, составляет перечень процессов, подлежащих автоматизации, определяет приоритеты и очередность их автоматизации.

После определения целей, задач, границ проекта по внедрению СЭД начинаются работы по разработке и внедрению автоматизированной системы электронного документооборота.

С целью эффективной автоматизации работы с документами рекомендуется:

Составить список существующих видов документов в организации
Сделать обследование каждого вида документа (см. ниже)*
Составить список сотрудников, ответственных за создание документов (кто, какие виды документов создает)
Составить список сотрудников, визирующих, подписывающих, утверждающих документы (кто, какие виды документов; условия, при которых необходима виза, подпись)
На основе этих списков составить общий маршрут прохождения документов с условиями прохождения – алгоритм (Оперограмма или Схема графического документооборота)
Определить необходимые отчетные документы (отчеты): условия создания отчетов и их формы
Определить, какие виды документов необходимо ставить на контроль (определить сроки, формы уведомления, форму контрольной карточки, условия снятия с контроля)
На основе обследований составить Инструкцию по ДОУ при необходимости
Составить Номенклатуру дел (с указанием сроков хранения и принципов формирования дел) при необходимости
Составить список , где отражен механизм доступов к различным видам документов (в зависимости от должности)

Обследование каждого вида документа:

описать технологию документирования (составления): совокупность реквизитов, их расположение, способы заполнения (при необходимости);
описать формы регистрационно-контрольных карточек (РКК): набор и расположение полей в карточке;
показать условия движения документов (наличие подписей, виз, проверки и др.);
показать схему движения документов (маршрут) или перечень основных визирующих, подписывающих и т.д.;
описать способ регистрации, коды, которые присваиваются различным видам документов

Вопросы для анкет и интервью

Здесь перечислены вопросы, которые можно использовать в анкетах или при интервью пользователей при проведении обследования объекта внедрения СЭД. Вопросы являются рекомендательными. Четких требований для проведения обследования не существует, поэтому Аналитик должен проявлять творческий подход к получению необходимой информации, ее структуризации и отображению.

Потребности в автоматизации процесса управления документами:
1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели внедрения системы?
2. Каковые основные критерии успеха проекта внедрения системы документооборота?
3. В какие сроки желательно выполнить внедрение системы? Чем обусловлены данные сроки?
4. Кто является основным инициатором проекта: в интересах какого подразделения или руководителя (руководителей) планируется провести внедрение системы?
5. Кто является основными заказчиками СЭД (какие подразделения) и основными участниками СЭД?
6. При внедрении системы планируется полный или частичный переход на безбумажную технологию делопроизводства и документооборота? Опишите, как Вы это видите.
7. Планируется ли использование систем криптографической защиты информации и электронной цифровой подписи (СКЗИ и ЭЦП)? Если ДА, то укажите название или тип приоритетных систем.
8. Обработку, каких типов документов, форматов и видов планируется автоматизировать средствами системы?
8.1. Кратко опишите основные параметры каждого из них, укажите отличия.
8.2. Укажите приоритеты
9. Сколько рабочих мест планируется установить сразу?
10. Сколько рабочих мест планируется подключить к системе в итоге (вообще)?
11. В каких подразделениях планируется внедрение СЭД?
12. Опишите основные функциональные обязанности подразделений – основных участников СЭД.

Организационные вопросы:
13. Есть ли технические специалисты, которые будут вести проект от Заказчика?
14. Есть ли специалисты по ДОУ, которые будут вести проект от Заказчика?

Вопросы по ДОУ:
15. Существуют ли утвержденные положения, инструкции, регламенты или иные нормативные документы, регламентирующие работу с документами (описания правил делопроизводства и документооборота)?
15.1. Насколько они проработаны и актуальны?
15.2. Планируется ли их изменение?
15.3. Если существуют такие документы, просим их предоставить для анализа
16. Если таких правил (положений, инструкций, методик) нет или они не являются актуальными, необходимо ли провести обследование, описание и оптимизацию существующих процессов?
16.1. Есть ли понимание о необходимости и своевременности таких действий?
16.2. Или планируется провести автоматизацию процессов «как есть»?
16.3. Если будет проводиться обследование и оптимизация, то определите области обследования, цели и критерии оптимизации.
17. Каким образом ведется делопроизводство?
17.1. Централизованно;
17.2. Децентрализованно;
17.3. Смешанно.
18. Какое подразделение или кто из сотрудников несет ответственность за работу с документами?
19. Кто в компании организует работу с документами (какое подразделение)?
20. Какие функции (процессы, работы) необходимо автоматизировать для указанных видов документов? Опишите их (кратко)
21. Какой примерный объем документооборота в год/месяц по каждому указанному виду документов?
22. Перечислите виды документов, по которым используются бланки и шаблоны, работу с которыми планируется автоматизировать?
23. Какие формы учета и регистрации применяются для каждого вида документов? Опишите их структуру, правила заполнения, правила формирования регистрационных номеров.
24. Какие документы требуют дополнительного контроля? Опишите их характеристики и требования по контролю.
25. Какие типы и виды отчетности необходимо реализовать по каждому виду документов?
26. Виды работ, производимые над каждым типом документа. Изменения, происходящие с документом в ходе бизнес-процесса.
27. Опишите должностные обязанности по обработке документов сотрудников – участников документооборота.
28. Опишите существующую технологию работы с документами в организации, подразделении:
28.1. порядок экспедиционной обработки и регистрации входящих документов;
28.2. порядок рассмотрения руководством входящих документов и выдачи резолюции;
28.3. структура резолюции;
28.4. порядок постановки документов на контроль;
28.5. виды контроля;
28.6. сроки исполнения;
28.7. перечень документов, ход исполнения которых подлежит контролю;
28.8. технология контроля исполнения документов;
28.9. порядок учета документов, поступивших на исполнение, в структурных подразделениях;
28.10. порядок снятия документов с контроля;
28.11. порядок рассмотрения проектов документов руководством, их согласования различными подразделениями и утверждения;
28.12. порядок регистрации и экспедиционной обработки исходящих документов;
28.13. порядок разработки внутренних документов;
28.14. организация хранения документов в структурных подразделениях и в центральном архиве организации.
29. Что требуется изменить в работе с документами?
30. Какие формы учета и регистрации применяются для каждого вида документов?
30.1. Опишите их структуру и правила заполнения (если есть).
30.2. Правила формирования регистрационного номера
31. Какие типы и виды отчетности необходимо реализовать по каждому виду документов?
31.1. текущие делопроизводственные отчеты;
31.2. итоговые делопроизводственные отчеты;
31.3. статистические делопроизводственные отчеты;
32. Возможность установки и отслеживания связей между документами

Вопросы по архивному хранению:
33. Есть ли архив как структурное подразделение?
34. Кто несет ответственность за оперативное хранение документов?
35. Есть ли инструкция по хранению документов? При наличии нормативных документов, просим предоставить их.
36. Разрабатывается ли Номенклатура дел (каждый год)?
37. Какое подразделение (должностное лицо) несет ответственность за составление и утверждение сводной Номенклатуры дел.
38. Проводится ли экспертиза ценности документов и уничтожение документов?
39. Есть ли научно-справочный аппарат? Кто его ведет? Опишите его структуру.
40. Разработана ли политика доступа к документам, особенно конфиденциальным?
41. Планируется ли осуществлять перенос архива «бумажных» документов в систему?
41.1. Укажите ориентировочное количество, формат и типы документов.
41.2. Является ли архив документов территориально распределенным? Если ДА, то где расположены места хранения документов?
41.3. Укажите требуемые сроки осуществления переноса информации в систему.
42. Какие правила применяются для списания документов в дела, передачи в архив, какие нормы хранения?
43. Правила работы с Номенклатурой дел подразделения, ее структура и организация хранения документов в подразделении, работа с которыми подлежит автоматизации.

Описание структуры организации:
Для осуществления первичной оценки требований необходима информация об организационной структуре компании. Описание оргструктуры должно представлять собой схему (в формате Visio, ARIS либо в другом аналогичном формате). Возможно и текстовое описание. Схема (либо текстовое описание) оргструктуры должна отражать:

44. Список организаций верхнего уровня (управляющая компания, список комплексов, филиалов, отдельных юр. лиц (например, офисы компании) и т.д.), включающий:
44.1. название организаций;
44.2. географическое расположение организаций;
44.3. взаимосвязи между организациями (иерархия);
44.4. сферы деятельности организаций.
45. Организационные структуры организаций верхнего уровня, которые должны содержать:
45.1. структуру подразделений;
45.2. взаимосвязи подразделений;
45.3. функции подразделений;
45.4. сферы ответственности подразделений.

В первую очередь интересует информация о структурных единицах, которые будут задействованы в ходе внедрения системы электронного документооборота.

IT-инфраструктура организации:
46. Какое техническое обеспечение есть в наличии: характеристики сервера, клиентских мест?
47. На сегодняшний день используется ли для автоматизации текущих задач информационная система (системы)?
47.1. Если ДА, то, какие функции в ней реализованы?
47.2. Что не устраивает / текущие проблемы?
47.3. Планируется ли ее заменить полностью или частично?
47.4. Миграция данных: как планируется осуществить перенос накопленной информации:
- не переносить,
- переносить вручную,
- переносить автоматизировано.
47.5. Если планируется автоматизированный перенос «старых» данных в новую систему, необходимо предоставить информацию о структуре и форматах хранения, сформулировать требования к конвертации данных.
48. Требуется ли интеграция с другими системами?
49. Какова типичная конфигурация клиентских рабочих станций (процессор, оперативная память, операционная система и т.д.)?
50. Определен ли перечень стандартного программного обеспечения, устанавливаемого на офисных ПК? Если ДА, то приведите этот список.
51. Каковы характеристики базового серверного оборудования?
52. Используется ли сотрудниками предприятия в повседневной работе корпоративная электронная почта? Какой почтовый сервер и клиент используются?
53. Укажите версию и разработчика серверного ПО корпоративной электронной почты.
54. Какова топология вашей сети:
1.1. Построена ли локальная сеть на базе домена Windows NT?
1.2. Сколько рабочих станций в вашей локальной сети?
1.3. Есть ли территориальная распределенность сети? Если есть:
1.3.1. Каково распределение рабочих станций по филиалам (офисам)?
1.3.2. Какова пропускная способность каналов связи между сегментами сети?
55. Если ли выделенный файл-сервер, предназначенный для хранения документов? Каков ориентировочный объем документов, хранящихся на этом сервере?
56. Существует ли стратегия хранения неструктурированной информации (ПК, выделенные файл-сервера, подсистемы хранения и пр.)
57. Каков средний объем документов, хранящихся на клиентских рабочих станциях?
58. Какие корпоративные информационные системы (КИС) используются на предприятии?
59. Есть ли лицензированные СУБД и как они используются? Укажите разработчиков и версии используемых на предприятии СУБД.
60. Используются ли службы каталогов для идентификации пользователей? Если ДА, то укажите, какие.
61. Существует ли служба технической поддержки пользователей (helpdesk)? Есть ли регламент работы данной службы?
62. Сколько сотрудников насчитывает отдел (департамент, управление) информационных технологий? Какие основные задачи решает данное подразделение?
63. Укажите системы, с которыми должна быть интегрирована система документооборота.
64. Укажите примерное соотношение сотрудников, имеющих доступ к документам только для ознакомления к количеству сотрудников, имеющих право на модификацию и выполнение определенных действий.

Требования к СЭД:
65. Какие функциональные требования к новой системе Вы считаете наиболее важными, перечислите и опишите.
66. Состав атрибутов каждой карточки документа:
- Название
- Описание
- Метка на форме (название на форме)
- Тип данных
- Способ заполнения (вручную, из справочника, …)
67. Поиск документов по атрибутам регистрационных карточек Перечень реквизитов поисковой карточки
68. Необходимость формирования истории работы с документами, отслеживания хода исполнения и процесса согласования и др.
69. Необходимые фильтры в системе
70. Информационные запросы, которым должна удовлетворять система

Многие компании рано или поздно приходят к пониманию необходимости перехода на электронный документооборот для повышения эффективности документационного обеспечения управленческой деятельности. Новейшее программное обеспечение позволяет организациям не только оптимизировать документооборот, отражать все документы в единой информационной базе, но и проводить контроль и анализ бизнес-процессов управления документацией.

Как внедрить СЭД собственными силами и оптимизировать затраты?

Для эффективного управления документацией и обеспечения управленческой деятельности компании службе документационного обеспечения необходимо:

получать оперативную информации о движении документов компании;
обеспечить регистрацию входящей, исходящей документации и внутренней документации, контроль исполнения поручений по документам;
повысить контроль исполнительской дисциплины;
снизить временные затраты на поиск и согласование документов;
обеспечить централизованное безопасное хранение документов.

При этом далеко не все имеют возможность привлечь специалистов по внедрению системы электронного документооборота (СЭД) из сторонних организаций.

Для самостоятельного внедрения электронного документооборота нужно понимать задачи этого процесса и последовательность действий. Для этого необходимо:

Провести обследование и анализ существующего документооборота в компании; сформулировать задачи для подразделений, вовлеченных во внедрение СЭД; сформулировать требования к СЭД.
Объединить усилия службы документационного обеспечения с ИТ-подразделением и службой безопасности.
Выбрать СЭД и разработать план ее внедрения.

Рассмотрим алгоритм пошагового внедрения электронного документооборота на примере компании ООО «Ритм».

Обследование и анализ существующего документооборота

В результате анализа документооборота нашей компании было выявлено следующее: документооборот ведется в смешанном виде - регистрация документов и внесение резолюций руководителей осуществляется работниками отдела делопроизводства в электронных регистрационных картах СЭД «Евфрат»; согласование, совместное редактирование, передача документов на исполнение, составление справок и отчетов об исполнительской дисциплине - в бумажном виде.

Такая система ведения документооборота начала давать сбои, появились проблемы:

большие затраты времени и материалов на изготовление бумажных копий документов;
утеря документов;
дублирование документов;
повторное направление документов на рассмотрение и/или исполнение;
длительное время согласования как входящей, исходящей, так и внутренней документации.

Помимо этого, СЭД «Евфрат», которая эксплуатировалась в компании более 5 лет, перестала удовлетворять требованиям сотрудников, вовлеченных в работу в СЭД: в используемой версии этого программного продукта не было возможности коллективного редактирования, согласования документов, удобного механизма поиска.

Итак, было принято решение о внедрении новой системы электронного документооборота.

Задачи проекта, роль службы ДОУ и ИТ-службы

Поскольку ключевыми пользователями СЭД являются сотрудники службы ДОУ, которые не только регистрируют служебную корреспонденцию, но и участвуют в редактировании, согласовании документов, а также осуществляют контроль сроков исполнения документов и поручений, требования к СЭД разрабатывались службой ДОУ. Кроме того, службы ДОУ являлась одновременно и заказчиком, и соисполнителем проекта, соответственно, она определила задачи проекта и роль ИТ-службы.

При выборе СЭД и переходе на электронный документооборот службой ДОУ были поставлены следующие задачи:

хранение входящих, исходящих и внутренних документов в единой электронной базе с целью обеспечения быстрого доступа к ним;
оперативное доведение до исполнителей документов и решений руководителей;
возможность автоматизации контроля и оценки деятельности сотрудников и подразделений по исполнению документов;
возможность подготовки статистической отчетности по документам и исполнительской дисциплине.

Требования, предъявляемые к СЭД

Требования к СЭД, предъявляемые службой документационного обеспечения ООО «Ритм», включали в себя обеспечение возможности:

регистрации, учета и контроля входящих, исходящих, внутренних документов, обращений граждан, организационно-распорядительных документов;
возможности перевода бумажных документов в электронный вид, постраничное и потоковое сканирование, распознавание документов;
обмена документами между территориально распределенными подразделениями;
рубрикации, категоризации и классификации документов;
поиска по реквизитам и полнотекстового поиска по содержанию документов с учетом морфологии языка;
учета и обработки документов, находящихся на архивном хранении;
формирования отчетности;
управления правами доступа;
применения электронно-цифровой подписи.

В части организации рабочих процессов руководство компании сформулировало свои требования к СЭД:

создание проектов документов;
согласование проектов документов;
утверждение документов;
создание резолюций и поручений;
контроль исполнительской дисциплины;
контроль версий документов;
протоколирование действий;
делегирование полномочий по исполнению документов и т.д.

Кроме этого, компания ожидала от СЭД соответствия концепции развития ИТ в целом (стандартизация ИТ-инфраструктуры и внутренних процессов ИТ-подразделений центрального офиса и филиалов, унификация бизнес-процессов всех подразделений), что, в свою очередь, предполагало возможность создания территориально-распределенных СЭД, а также расширения функциональных задач СЭД. Важное ожидаемое свойство системы - ее открытость, т.е. возможность внесения изменений, в том числе силами собственных специалистов.

Необходимой виделась и возможность СЭД к интеграции с корпоративной информационной системой, в том числе с электронной почтой, со стандартными офисными приложениями, с корпоративным порталом компании.

Обязательным требованием к СЭД было обеспечение информационной безопасности и защита документов и содержащейся в них информации.

В результате изучения коммерческих предложений компаний, занимающихся разработкой СЭД, было принято решение о внедрении программного продукта «1С8: Документооборот».

Широкий и универсальный функционал данной системы подходит как для малых предприятий с небольшим документооборотом, так и для крупных холдингов со сложной разветвленной системой учета.

План внедрения СЭД

В соответствии с поставленными задачами и сформулированными требованиями к СЭД, служба ДОУ совместно с ИТ-службой разработала план внедрения СЭД.

Было решено внедрять СЭД отдельными модулями для поэтапного ввода системы в эксплуатацию и облегчения процедуры обучения и адаптации пользователей системы:

сначала обеспечить регистрацию служебной корреспонденции и обработку резолюций руководителей службой ДОУ, затем подключить и обучить всех пользователей системы, затем внедрить модуль контроля сроков исполнения документов и поручений, затем - модуль согласования и регистрации организационно-распорядительной документации и локальных нормативных актов. Затем был разработан план-график внедрения СЭД с указанием основных мероприятий и сроков их выполнения.

В соответствии с планом были определены этапы внедрения СЭД.

Этапы внедрения СЭД

1. На первом этапе внедрения СЭД важно убедиться, что документооборот компании должным образом регламентирован:

разработаны и внедрены унифицированные формы документов;

Унифицированные формы документов используются в качестве шаблонов при создании документа и направлении его на согласование.

разработана и внедрена Инструкция по делопроизводству;
разработан порядок контроля сроков исполнения документации;

В Инструкции по делопроизводству не только описаны правила оформления документов, но и определен порядок их согласования (на основании которого создаются маршруты движения и согласования документов в СЭД), описаны правила регистрации документов, структуры регистрационных номеров документов и пр. Кроме того, Инструкция по делопроизводству содержит раздел о контроле сроков исполнения документов и поручений, в котором описана процедура контроля, прописаны сроки, что также используется работниками службы ДОУ при работе в СЭД.

организована и регламентирована работа архива;

Локальные нормативные акты по архивному хранению документов описывают не только правила оформления и формирования дел постоянного и временного сроков хранения, но и содержат описание порядка формирования номенклатур дел подразделений и сводной номенклатуры дел компании. Утвержденные индексы, присвоенные структурным подразделениям (и, соответственно, индексы номенклатуры дел) используются в СЭД для формирования регистрационных индексов документов (например: исходящих писем, служебных записок).

разработана номенклатура дел и индексы структурных подразделений.

В ООО «Ритм» используется принцип многоуровневой индексации структурных подразделений, отражающий организационную структуру компании (см. таблицу).

Индексы структурных подразделений ООО «Ритм»

Индекс			Руководитель, структурное подразделение

			Генеральный директор
			Аппарат генерального директора
			Пресс-служба
			Первый заместитель генерального директора
			Управление качества
			Отдел обеспечения качества
			Отдел лицензирования
			Управление НИОКР
			Отдел планирования и координации НИОКР
			Отдел инновационных проектов
			Заместитель генерального директора по коммерции
			Управление продаж
			Отдел продаж
			Отдел по внешнеэкономической деятельности

Индексы номенклатуры дел используются при формировании дел и позволяют определить место хранения исполненного документа.

Например,

В соответствии с утвержденной Инструкцией по делопроизводству, исходящие номера документов, подлежащих регистрации в службе ДОУ ООО «Ритм», состоят из индекса структурного подразделения - исполнителя, номера дела по номенклатуре и сквозного порядкового номера, например:

02-01-01/01/27, где 02-01-01 – индекс структурного подразделения (письмо подготовлено отделом обеспечения качества Управления качества), 01 - номер дела по номенклатуре (письмо направляется в федеральный орган исполнительной власти), 27 - порядковый номер.

Регистрационный номер в СЭД формируется автоматически при помощи специальных настроек нумераторов для различных видов документов. О настройках нумераторов написано ниже.

2. Следующий этап: необходимо рассмотреть и описать особенности бумажного документооборота компании : как осуществляется прием и первичная обработка входящей исходящей и внутренней документации.

На данном этапе нужно определить перечень типов документов , которые участвуют в документообороте.

В ООО «Ритм» в СЭД обрабатываются, хранятся, передаются на рассмотрение и исполнение следующие типы управленческих документов:

информационно-справочные документы: письма (входящие и исходящие), служебные, докладные, объяснительные записки, справки, акты, заявки и др.;
организационно-распорядительные документы : приказы, распоряжения, протоколы совещаний.

Необходимо было также принять решение о том, какая часть бумажного документооборота будет автоматизирована.

Так, после внедрения СЭД было запланировано прекратить передачу на исполнение бумажных копий документов с резолюциями руководителей (после создания карты поручения, поля которой заполняются в соответствии с резолюцией, написанной руководителем на бумажном документе, скан документа передается работником службы ДОУ исполнителю по электронной почте, интегрированной с СЭД). В то время как документы, требующие подписи, передаются в бумажном виде, при этом в регистрационной карте документа делается соответствующая отметка. Некоторые документы (например, заявки на создание рабочего места, заявки на выдачу канцтоваров) планировалось полностью автоматизировать: такие заявки оформляются при заполнении соответствующих полей регистрационной карты заявки, согласовываются и направляются на исполнение в безбумажном виде.

В соответствии с этой категоризацией в СЭД создана система папок (рис. 1):

Рис. 1. Система папок СЭД ООО «Ритм»

В ООО «Ритм» выделены следующие роли при работе в СЭД:

делопроизводитель (регистрация входящих и исходящих писем);
делопроизводитель в подразделении (регистрация служебных записок);
исполнитель в подразделении (работа со всеми документами, созданными данным исполнителем или направленными данному исполнителю);
ответственный за заполнение справочников (а именно: «Корреспонденты», «Пользователи», «Структура компании»);
администратор СЭД (сопровождение СЭД, предоставление доступа пользователям, осуществление настроек).

Уполномоченные работники службы ДОУ могут быть не только делопроизводителями, но и ответственными за заполнение справочников. Администратором СЭД должен быть сотрудник ИТ-службы.

4. Затем необходимо осуществить административные настройки 1С Документооборот и заполнить справочник пользователей (рис. 2).

При заполнении карточки пользователя указывается Ф.И.О., должность, структурное подразделение.

В зависимости от должности пользователи имеют разный уровень доступа к документам, размещенным в СЭД. Так, линейный сотрудник имеет доступ на чтение к документам, которые он создавал, или к документам, направленным ему на исполнение.

Руководитель подразделения «видит» документы, созданные им и направленные ему и документы, доступные всем подчиненным сотрудникам. Руководитель компании имеет доступ ко всем документам.

Рис. 2. Карточка пользователя

5. Затем заполняется справочник «Корреспонденты». Корреспонденты могут быть объединены в группы для удобства поиска и выбора.

Например, «Покупатели», «Поставщики», «Контрагенты», «Банки», «Министерства» и пр.

В 1С Документооборот могут использоваться справочники, которые ведутся в других системах – бухгалтерия, договорной отдел или др. При этом в карточку корреспондента можно внести всю информацию, включая адрес, ИНН и прочие реквизиты, а также прикрепить скан-копии документов, предоставляемых контрагентом при заключении договоров и соглашений (рис. 3). Таким образом создается электронный архив карточек контрагентов и их уставных и иных документов, который может использоваться помимо службы ДОУ договорным отделом, бухгалтерией и другими заинтересованными подразделениями.

Рис. 3. Карточка корреспондента

6. После заполнения справочника «Корреспонденты» на вкладке «Нормативно-справочная информация» необходимо заполнить структуру компании.

Уполномоченный сотрудник службы ДОУ, имеющий роль «ответственный за заполнение справочников», отражает структуру компании в точном соответствии с организационной структурой и штатным расписанием, т.е. указывает все названия подразделений, их руководителей, индексы подразделений. По мере заполнения структуры компании из справочника «Пользователи» автоматически переносятся все сведения, указанные в карточках пользователей (включая должность, название подразделения), таким образом выстраивается иерархия подразделений и сотрудников компании.

Это позволяет обеспечить для руководителей подразделений возможность просмотра всех документов и поручений, выданных исполнителям.

Руководитель подразделения может просмотреть все задачи, поставленные ему, и отдельно – все задачи, направленные его подчиненным, а также отслеживать ход их исполнения (на Рабочем столе – во вкладках «Мои задачи» и «Задачи от меня»).

7. Следующий шаг - настроить нумераторы.

С помощью нумераторов осуществляется автоматическое присвоение регистрационных номеров всем документам, размещаемым в СЭД.

Система позволяет осуществить настройку регистрационных номеров с использованием индексов структурных подразделений, периода, номенклатуры дел и пр. Для разных видов документов настраиваются отдельные нумераторы (рис.4).

Например, для формирования регистрационного номера исходящего документа используется следующий формат:

[ИндексПодр]/[ИндексНомДел]/[Номер].

Рис. 4. Настройка нумератора для автоматического формирования регистрационного номера

8. Осуществить персональные настройки у каждого пользователя .

При этом устанавливается пароль для входа в систему, осуществляются настройки уведомлений (о том, что поступили документы или поручения), напоминаний о подошедших и превышенных сроках исполнения документов и поручений, настройки сканирования (рис. 5) и пр.

Рис. 5. Настройки сканирования

9. Подготовить и разместить для общего доступа инструкции по использованию системы электронного документооборота.

Такие инструкции желательно оформить в виде памяток (по каждому аспекту – отдельная памятка), проиллюстрировать их скриншотами и рисунками для наглядности.

Памятка

Настройка уведомлений в системе 1С документооборот

Каждый пользователь САМОСТОЯТЕЛЬНО настраивает уведомления от СЭД, которые он хочет получать.

Настройка и администрирование – Персональные настройки – Другое:

Нажать – Настройка уведомлений – и установить как на следующем рисунке:

например, [email protected]

10. Следующий шаг - обучить ключевых пользователей, ответственных за делопроизводство в структурных подразделениях , которые, в свою очередь, могут оказать существенную помощь в обучении всех сотрудников компании.

Обучение сотрудников в ООО «Ритм» проводилось службой ДОУ. При проведении инструктажей необходимо проверить установку паролей для входа в систему и персональные настройки, продемонстрировать пользователям возможности системы и разъяснить особенности доступа для каждого пользователя, а также напомнить о возможности дополнительного самостоятельного изучения инструкций и памяток по работе с системой.

11. Издать приказ о введении системы электронного документооборота в промышленную эксплуатацию .

Например:

Общество с ограниченной ответственностью «Ритм»

ПРИКАЗ

______________ №_______________

В целях оптимизации документооборота и автоматизации делопроизводства в ООО «Ритм»

ПРИКАЗЫВАЮ:

Создать проектную рабочую группу по вводу в эксплуатацию системы электронного документооборота (далее – СЭД) 1С8:Документооборот в следующем составе:

Проектной рабочей группе ввести в промышленную эксплуатацию СЭД 1С8:Документооборот в срок до «___» _______ 201__ г.
Установить срок списания расходов на программное обеспечение, равный _________.
Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор В.В. Иванов

После внедрения системы электронного документооборота в ООО «Ритм» было реализовано следующее:

сокращение времени на регистрацию и передачу служебной корреспонденции;
автоматизация контроля и создание системы автоматических напоминаний и уведомлений по срокам исполнения документов и поручений;
исключение потери документов;
создание электронного архива (корпоративной базы знаний);
обеспечение электронного согласования проектов документов, коллективного редактирования;
повышение исполнительской дисциплины;
оптимизация учета и отчетности.

Таким образом, внедрение СЭД возможно собственными силами при правильном планировании и постановке задач участникам проекта. Решающую роль в этом играет взаимодействие уполномоченных структурных подразделений и последовательное выполнение запланированных этапов внедрения.

Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации

ГБОУ ВПО «Московский Государственный Медико-Стоматологический Университет им. А.И.Евдокимова»

Экономический факультет

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Корпоративные информационные системы»

На тему: «SWOT-анализ внедрения системы электронного документооборота в компании»

Выполнил:

Студент 4 курса 2 группы

экономического факультета

Манукян Артур Геворкович

Проверил:

К.м.н., доцент

Сараджев Владислав Владимирович

Введение………………………………………………………… ………………...2

SWOT-анализ системы электронного документооборота............…… ………...2

Заключение…………………………………………………… …………………...3

Список использованной литературы…………………………………………….8

Введение

В современных условиях все большей популярностью пользуются системы электронного документооборота, которые представляют собой достаточно новое явление для Российской Федерации. Однако сейчас в большинстве компаний приходят к пониманию необходимости создания систем поддержки документооборота и важности внедрения инструментов, реализующих электронный документооборот. Это вызвано необходимостью поддержания растущего документооборота в развивающихся компаниях и снижением затрат на его обеспечение. Помимо этого, введение системы электронного документооборота повышает управляемость компанией, уровень контроля каждого объекта управленческого учета. Поэтому создание эффективного документооборота с максимальной отдачей и минимальными затратами является важной задачей.
На данный момент за рубежом использование систем электронного документооборота находится на пике своей популярности. Очевидно, что на этом пике данная технология будет находиться достаточно долго.

SWOT-анализ

Сильные стороны

Контроль за передвижением документа внутри организации и его исполнением;
Разграничение доступа к документам и действий над ними;
Автоматическое составление отчетов по движению документов;
Поиск по различным атрибутам в базе документов;
Уменьшение ошибок типа “человеческий фактор”;
Сокращение потребности в дополнительном персонале;
Защита документов от повреждений;
Коллективная работа с документами;

Мгновенный доступ к информации;
Значительное ускорение поиска и выборки документов.

Слабые стороны

СЭД не может заставить сотрудников с ней работать;
СЭД не может отследить истинность вводимой в нее информации;
СЭД не будет учить сотрудников дисциплине ее использования;
Стоимость;
Дополнительные затраты во время эксплуатации;
Текучка кадров.

Возможности

Эффективное управление;
Поддержка системы контроля качества;
Поддержка эффективного накопления, управления и доступа к информации и знаниям;
Протоколирование деятельности предприятия;
Оптимизация бизнес-процессов;
Исключение оборота бумажных документов;
Исключение необходимости хранения бумажных документов;
Развитие корпоративной культуры

Консерватизм персонала;
Фактор директора "советского типа";
Постоянные структурные изменения;
Необходимость обеспечения юридической силы документов;
Необходимость взаимодействовать с внешним "бумажным" миром.

Заключение

Рассмотрим поподробнее все составляющие SWOT-анализа.

Сильные стороны

Контроль за передвижением документа внутри организации и его исполнением. Будучи единожды заведенным в СЭД, документ, внутренний или внешний, будет храниться в ней ровно столько, сколько ему положено, без риска потеряться или попасть не в ту стопку, а все действия с ним протоколируются, делая наглядной нерадивость конкретного сотрудника при его обработке. Наконец-то сбывается мечта любого руководителя: документооборот теперь полностью под его контролем!
Разграничение доступа к документам и действий над ними. Если система грифования бумажных документов и требует дополнительных людских ресурсов, но хотя бы более или менее работает, то защиту от любопытных глаз всех напечатанных документов обеспечить решительно невозможно, ведь они лежат повсюду, читай - не хочу. В СЭД каждому сотруднику организации присваивается круг полномочий: какие документы он может видеть, какие изменять и т.д. Способы идентификации пользователя варьируются в зависимости от степени конфиденциальности информации, с которой ему приходится работать: от обычных паролей до аппаратных токенов и отпечатков пальцев.
Автоматическое составление отчетов по движению документов. СЭД резко снижает возможность "имитации бурной деятельности" сотрудниками организации. Многочисленные отчеты СЭД оперируют исключительно объективными величинами: количеством обработанных документов, средним временем обработки, длиной очереди документов к каждому сотруднику и т.д. При использовании СЭД работающим в организации будет значительно сложнее цветастым отчетом прикрыть свое бездействие.
Поиск по различным атрибутам в базе документов. Раньше о таком можно было только мечтать - сколько реестров ни велось, все равно возможности поиска по бумажным документам были сильно ограничены. СЭД предлагает все варианты атрибутных поисков различной степени интеллектуальности - предложение ограничено только фантазией разработчиков. Разнообразны также варианты действий с полученными в результате поиска выборками документов.
Уменьшение ошибок типа "человеческий фактор". Правильная организация электронного документооборота позволяет исключить ошибки, которые влечет за собой человеческий фактор. При бумажном документообороте на поиск пропавших документов уходят часы, в то время как СЭД справляется с подобной задачей всего за несколько секунд.
Сокращение потребности в дополнительном персонале. Увеличение объемов производства при электронном документообороте не требует значительного расширение персонала, достаточно с помощью системы эффективного управления bb workspace автоматизировать работу уже существующего коллектива.
Защита документов от повреждений. Использование СЭД снижает риски вследствие пожара или других форс-мажорных обстоятельств. К сожалению, полностью перейти на электронный документооборот и избавиться от бумажного делопроизводства не возможно, поскольку по законодательству РФ значимой формой документа по-прежнему считается бумажная, однако процент таких документов в общем объеме относительно невелик.
Коллективная работа с документами. Автоматизация документооборота позволяет одновременно нескольким пользователям работать с одним и тем же файлом, а также осуществлять поиск по единой базе данных документов.
Мгновенный доступ к информации. К основному преимуществу электронного документооборота можно отнести способность быстро и легко находить последние версии документов. Таким образом, решается проблема актуальности документооборота, то есть даже если один и тот же документ существует в нескольких вариантах, пользователь сможет найти последнюю версию файла и работать уже с ним.
Значительное ускорение поиска и выборки документов (по различным атрибутам). При бумажном документообороте на поиск пропавших документов уходят часы, в то время как СЭД справляется с подобной задачей всего за несколько секунд.

Однако, планируя внедрение СЭД, не стоит возлагать чрезмерных надежд на саму систему: есть несколько моментов, способных свести на нет все заложенные в СЭД преимущества.

Слабые стороны

Теперь поговорим о трудностях внедрения и использования СЭД. Они прежде всего связаны с так хорошо знакомым каждому руководителю "человеческим фактором". Какой бы интеллектуальной ни была СЭД, есть моменты, которые она отследить не может. Перечислим основные из них.

СЭД не может заставить сотрудников с ней работать. Потратив значительные средства на покупку и внедрение СЭД, через некоторое время руководитель может с удивлением обнаружить, что ею никто не пользуется. Такова судьба многих нововведений, особенно в нашей стране, но директора конкретной организации, понятно, это не утешит. Деньги выброшены на ветер, время и человеческие ресурсы потрачены впустую.
СЭД не может отследить истинность вводимой в нее информации. Несмотря на все средства журналирования и контроля, которые имеются в СЭД, зачастую случаи подлога или искажения, умышленного или случайного, выявить невозможно. Таким образом, "пространство для маневра" нерадивого сотрудника все-таки имеется. Не подлежит сомнению, что, покопавшись в системе, работники организации найдут в ней слабые места, которые будут использовать в своих целях.
СЭД не будет учить сотрудников дисциплине ее использования. Любые средства безопасности СЭД, кроме самых параноидальных, не достигнут желаемых целей (а цель у них одна - обеспечение информационной безопасности организации), если сотрудники будут ими массово пренебрегать. Какой смысл разграничивать доступ к категориям документов, если вся организация знает пароль главного бухгалтера или директора и активно пользуется их учетными записями, причем не в каких-то злоумышленных целях, а "чтобы проще было" и с ведома вышеуказанных руководящих лиц.
Стоимость. Очень большие затраты на приобретение СЭД. Не каждая организация может себе это позволить.
Дополнительные затраты во время эксплуатации.
Текучка Кадров. Очень многие не справляются и не хотят работать с этой программой, плохо усваивают ее, допускают много ошибок.

Возможности

Обеспечение более эффективного управления за счет автоматического контроля выполнения, прозрачности деятельности всей организации на всех уровнях.
Поддержка системы контроля качества, соответствующей международным нормам.
Поддержка эффективного накопления, управления и доступа к информации и знаниям. Обеспечение кадровой гибкости за счет большей формализации деятельности каждого сотрудника и возможности хранения всей предыстории его деятельности.
Протоколирование деятельности предприятия в целом (внутренние служебные расследования, анализ деятельности подразделений, выявление "горячих точек" в деятельности).
Оптимизация бизнес-процессов и автоматизация механизма их выполнения и контроля.
Исключение или максимально возможное сокращение оборота бумажных документов на предприятии. Экономия ресурсов за счет сокращения издержек на управление потоками документов в организации.
Исключение необходимости или существенное упрощение и удешевление хранения бумажных документов за счет наличия оперативного электронного архива.
Развитие корпоративной культуры, стимулируемое применением современных технологий для коллективной работы сотрудников и предоставляемых ими информационных и коммуникационных возможностей.

Консерватизм персонала, низкая образованность, нежелание обучаться и переобуч аться. Боязнь прозрачности собственной деятельности для руководства, которая возникает после внедре ния системы электронного документооборота.
Фактор директора "советского типа" - нежелание непосредственно работать с компьютером, просматривать и редактировать документы.
Постоянные структурные изменения в организации, слабая формализация бизнес-процессов.
Необходимость обеспечения юридической силы документов (после принятия закона об электронной подписи этот фактор начнет терять свою значимость).
Необходимость взаимодействовать с внешним "бумажным" миром, в особенности если это касается параллельных структур в ассоциированных организациях или ведомствах, с которыми идет постоянная работа.

Список использованной литературы:

http://www.polikom.ru/solution /esm/bpm.php
http://www.sekretariat.ru/maga zinestdd/articles/art2-01. 2011.php
http://journal.itmane.ru/node/ 112
http://transport-journal.com/k omentarii-obzori/vvedenye-elek tronnoho-dokumentooborota-%E2% 80%94-revolyutsyya-v-systeme-o tnoshenyj-klyent%E2%80%94zhele znaya-doroha/
http://www.rcb.ru/rcb/2005-20/ 7171/
http://infovision.spb.ru/solut ions/docsvision

Gap в переводе с английского языка может означать: брешь, пролом, щель, интервал, пробел, лакуна, пропуск, расхождение, разрыв, пропасть и т.д. Для перевода названия методики Gap Analysis лучше всего подойдет слово "разрыв", так как речь в целом идет об анализе разрывов между действительным настоящим состояниям (где мы сейчас) и желаемым (куда мы хотим попасть). Методика разработана Стэнфордским исследовательским институтом (США, Калифорния).

Разрывы в общем виде могут включать:

● Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса

● Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.

● Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами

● Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks).

Суть, ради чего проводится Gap-анализ, можно выразить простой формулой:

Желаемое - Имеющееся = Необходимое

Результатом Gap-анализа, независимо от области, является идентификация «разрывов» и разработка мероприятий по их устранению.

Применение в области внедрения ИТ-систем

Каким же образом Gap-анализ может применяться в сфере внедрения информационных технологий?

Большинство проектов по внедрению программного обеспечения (ECM, ERP-класса и пр.) заключаются в том, чтобы адаптировать некий стандартный «коробочный» продукт под особенности и потребности конкретного заказчика. При этом, зачастую используется 2 подхода к внедрению:

● «От процессов» - когда производится детальное исследование бизнес-процессов заказчика, формируются требования к системе и последующая их реализация. На выходе, как правило, мы получаем продукт, значительно отличающийся от типового (стандартного).

● «От системы» - когда организация бизнес-процессов, заложенная в «коробку», выступает неким эталоном, и происходит «подгонка» бизнес-процессов заказчика под её функционал.

Разумеется, если в распоряжении не коробочный продукт, а набор инструментов для создания информационных систем определенного класса, то ни о каком внедрении «от системы» речи быть не может. Однако если в руках команды внедрения есть готовый, самодостаточный продукт, то наиболее эффективным будет внедрение «от системы».

Именно в этом случае нам пригодится методика Gap-анализа.

Если вновь обратиться к формуле Желаемое = Имеющееся + Необходимое , то нетрудно догадаться, что «Желаемым», в данном случае, будут потребности заказчика, а «Имеющимся» - функционал внедряемой «коробки».

Таким образом, задача команды внедрения - сопоставить «Желаемое» и «Имеющееся» и найти «Необходимое». Рассмотрим детальнее как выполнить эту задачу.

Как выявить разрывы (отклонения)?

Рассмотрим два варианта, которые наиболее часто применяются в нашей практике:

Вариант №1. Демонстрация системы и онлайн-моделирование.

Подход предполагает собрание рабочей группы заказчика, проведение демонстрации системы и выявление отклонений от текущих процессов по итогам демонстрации.

Преимущества:

● низкая трудоёмкость и оперативность работ команды проекта, так как весь процесс анализа можно уложить в несколько моделирующих сессий.

Недостатки/Риски:

● при подобных «мозговых штурмах» заказчик может неправильно сформулировать или вообще забыть озвучить некоторые требования, что в последствии может обернуться определенными проблемами при внедрении.

Вариант №2. Индивидуальные беседы с представителями рабочей группы.

Более традиционный подход к выявлению отклонений - организация индивидуальных встреч с представителями рабочей группы (желательно прямо на рабочем месте). Проводится сбор требований к процессам, пожеланий, ожиданий от внедрения и, самое главное, текущих проблем. По результатам исследования составляется перечень отклонений функционала «коробки» от текущих потребностей заказчика.

Далее команда проекта проводит демонстрацию результатов исследования рабочей группе. При этом, упор делается на то как будут решены «узкие места» и текущие проблемы, которые удалось выявить в результате бесед. Следующий шаг - демонстрация системы с акцентом на функционал, который позволит повысить эффективность текущих процессов и сократить количество «узких мест».

Преимущества:

● Более точное выявление отклонений благодаря полноте сбора требований и индивидуальному общению.

Недостатки/риски:

● Высокая трудоёмкость анализа в сравнении с моделированием «на лету» как в варианте 1.

При выборе того или иного подхода необходимо отталкиваться от характера заказчика, сложности автоматизируемых процессов и объема ресурсов, выделенных на проект. Например, если бюджет проекта ограничен, но специалисты заказчика готовы активно участвовать в исследовании, то наиболее подходящим будет вариант №1. В случае высокой занятости представителей рабочей группы и отсутствия возможности собирать всех в одном месте на длительные совещания - лучше остановиться на втором варианте

Что делать с отклонениями?

Оба рассмотренных способа анализа на выходе дают нам один и тот же результат - перечень отклонений стандартного функционала внедряемого продукта от текущих особенностей бизнес-процессов и потребностей заказчика. Задача команды проекта - разработать план мероприятий по сведению выявленных отклонений к минимуму. Все мероприятия делятся на 3 группы:

1. Адаптация функционала коробки под бизнес-процессы заказчика за счет бюджета проекта.

2. Организационные изменения в бизнес-процессах.

3. Вынесение на развитие системы (за рамки текущего проекта).

Рассмотрим их подробнее.

Адаптация под бизнес-процессы за счет бюджета проекта

Устранение наиболее критичных отклонений, которые обычно относятся к ключевым бизнес-процессам компании и не подлежат организационным изменениям.

По нашему опыту к таким процессам можно отнести процессы управления документами и делопроизводство. Так как в организациях среднего размера схожих по корпоративной культуре (например, современных, клиент-ориентированных, развивающихся, либо тяготеющих к строгой регламентации и иерархии) чаще всего бизнес-процессы, связанные с управлением документами, похожи. Возможности коробочных продуктов позволяют делать настройку в пределах достаточных для внедрения.

Пример 1: На предприятии Отдел продаж формирует и согласовывает договоры на поставку, на проектирование, на сервисное обслуживание; отдел снабжения - договоры закупки; административно-хозяйственный отдел - договоры аренды. Для разных типов договоров разный регламент согласования. В ходе анализа определяется все ли требования могут быть реализованы. Настройка по основным видам документов обычно входит в этап адаптации. Ниже приводится два примера регламентов, которые подлежат настройке.

Бизнес-процесс 1.

Бизнес-процесс 2.

Важно: Объем отклонений, которые попадут в эту группу, зависят не только от возможностей системы, но и от бюджета выделенного на проект и временных рамок. Так часть изменений, менее критичных, не сложных, может быть вынесена за рамки текущего проекта, то есть в группу 3.

Организационные изменения в бизнес-процессах Заказчика

В данном случае подразумевается адаптация бизнес-процессов Заказчика под функционал системы с целью сокращения выявленных «узких мест». Часто на этот этап выносятся мероприятия направленные на методически верное выстраивание процессов, подтвержденное опытом внедрений СЭД и управленческих консультаций - то есть унификация и оптимизация бизнес-процессов.

На одном предприятии в каждом управлении создано свое место регистрации. При этом документ может поступить первоначально в канцелярию , и дальше его передают в управления . Для того, чтобы не потерять документ, в управлениях его также регистрировали, но уже под своим номером. Кроме того, управления могли получать документы напрямую, и они также регистрировались в управлениях.

При внедрении СЭД было принято решение упразднить регистрацию документов в управлении, если он уже был зарегистрирован на другом месте регистрации (например, в канцелярии), так как в СЭД можно отследить прохождение документа по всем исполнителям и определить его текущее местоположение и статус. Кроме того у документа остался один регистрационный номер и исчезла путаница с регистрационными номерами управлений.

В существующих процессах на предприятии после подписания договора Генеральным Директором.

При работе с электронным документом после подписания электронной подписью никакие изменения, в том числе вписывание номера, с документом производиться не должны и не могут. Документ с новым номером - это уже измененный документ и значит электронная подпись на него уже не будет действовать. То есть при переводе процесса в электронный вид, необходимо изменить процессы.

Разъяснения приведенные заказчику позволили провести организационные изменения и было принято изменить процесс. Регистрация договорных документов будет производиться как в эталоне, т.е. перед подписанием генеральным директором.

Вынесение за рамки текущего проекта

Некритичные отклонения и пожелания к системе не включаются в содержание проекта и выносятся на дальнейшее развитие системы у заказчика.

Очевидно, что в интересах менеджера проекта, который ограничен в ресурсах, сократить объём адаптации внедряемой системы и как можно больше отклонений устранить за счет организационных изменений или вообще отложить реализацию «на ближайшее будущее». Заказчик, напротив, будет настаивать, чтобы все его требования были выполнены. Тут важно соблюдать принцип разумной адаптации системы и бизнес-процессов друг под друга. Должно быть движение навстречу, обеспечивающее оптимальный эффект от внедрения.

Важно, что в этой методике делается акцент на то, что важен результат - то есть, нет «нерелизованных пожеланий», есть отклонения и по всем приняты решения. Если какое-то отклонение не может быть закрыто адаптацией (настройкой) и/или не может быть вынесено на развитие системы, значит по нему должно быть принято организационное решение: либо о признании его несущественным, либо перестройка процессов внутри организации.

Пример оформления результатов исследования по Gap-анализу для внедрения СЭД

Отклонение	Эталон (Коробка)	Приоритет	Тип мероприятия	Суть мероприятия
При согласовании нетипового договора поставки в согласовании участвует главный бухгалтер			Адаптация системы	В маршрут добавить главного бухгалтера.
При согласовании документа должно быть видно, какой документ основной для согласования, а какие - приложения	Типовой маршрут по согласованию документов		Адаптация системы	В параметрах типового маршрута отдельно указывать основной документ для согласования и приложения.
Юрист регистрирует договорные документы после подписания договора Генеральным Директором.	Юрист регистрирует договорные документы перед подписанием договора в договорном отделе (т.е. непосредственно перед парафированием).		Организационные изменения	Регистрация договорных документов будет производиться как в Эталоне, т.е. перед подписанием Генеральным Директором.
Ранее было поле "Вид оплаты" с возможными значениями: "Разовый", "Рассрочка".	Поле «Условия оплаты»		Организационные изменения	Использовать для всех вариантов поле «Условие оплаты».
Разработать сценарий по согласованию планов закупок подразделений	Сценарий отсутствует		Вынесение на развитие системы	Разработка нового сценария согласно требованиям
В отчете по исполнительской дисциплине необходимо изменить расцветку	Стандартное оформление отчета		Вынесение на развитие системы	Реализация в рамках сопровождения системы