Ekspertne metode za donošenje upravljačkih odluka ukratko. Ekspertne metode u procesu donošenja upravljačkih odluka

Kako će se gospodarsko okruženje mijenjati tijekom vremena? Što će biti s prirodnim okolišem za deset godina? Kako će se promijeniti ekološka situacija? Hoće li biti osigurana ekološka sigurnost industrijske proizvodnje ili će se pustinja koju je stvorio čovjek početi širiti uokolo? Dovoljno je razmisliti o ovim formulacijama prirodnih pitanja, analizirati kako smo prije deset ili čak i više od dvadeset godina zamišljali današnjicu da bismo shvatili da stopostotno pouzdane prognoze jednostavno ne mogu postojati. Umjesto izjava s konkretnim brojkama, možete očekivati samo kvalitativne procjene. No, menadžeri, ekonomisti, inženjeri moraju donositi odluke. Primjerice, o ekološkim i drugim projektima i investicijama čije će se posljedice osjetiti za deset, dvadeset itd. godine. Što da napravim? Ostaje da se okrenemo metodama stručnih procjena. Koje su to metode?

Apsolutno je neosporno da je za donošenje informiranih odluka potrebno osloniti se na iskustvo, znanje i intuiciju stručnjaka. Nakon Drugog svjetskog rata, u okviru znanstvenog pokreta koji uključuje kibernetiku, informatiku, teoriju upravljanja, menadžmenta i operacijska istraživanja, počinje se razvijati samostalna disciplina - teorija i praksa vještačenja.

Metode vještačenja su metode organizacije rada sa stručnjacima specijalistima i obrade vještačenja. Ta su mišljenja obično izražena dijelom u kvantitativnom, a dijelom u kvalitativnom obliku. Provode se stručna istraživanja radi pripreme informacija za odlučivanje Donositelj odluke (zapamtite, donositelj odluke je osoba koja donosi odluku). Za obavljanje poslova metodom ekspertnih procjena osniva se Radna skupina (skraćeno WP) koja u ime donositelja odluka organizira aktivnosti stručnjaka objedinjenih (formalno ili suštinski) u stručno povjerenstvo (EK). ).

Stručne procjene tamo su individualni i kolektivni. Individualne procjene- To su procjene jednog specijaliste. Na primjer, profesor samostalno daje ocjenu učeniku, a doktor daje dijagnozu pacijentu. Ali u teškim slučajevima bolesti ili kada prijeti isključenje studenta zbog lošeg učenja, obraćaju se kolektivni mišljenje – simpozij liječnika ili komisija nastavnika. Slično je i u vojsci. Obično zapovjednik sam donosi odluku. Ali u teškim i odgovornim situacijama održava se vojno vijeće. Jedan od najpoznatijih primjera te vrste je vojno vijeće 1812. u Filima, na kojem je pod predsjedanjem M.I. Kutuzova, odlučeno je pitanje: "Trebamo li ili ne trebamo dati Francuzima bitku u blizini Moskve?"

Najjednostavniji primjer stručnih procjena je procjena brojeva u KVN-u. Svaki od članova žirija podiže šperploču sa svojim rezultatom, a tehnički radnik izračunava aritmetičku prosječnu ocjenu, koja se objavljuje kao kolektivno mišljenje žirija (u nastavku ćemo vidjeti da je ovaj pristup netočan sa stajališta teorije mjerenja). ).

U umjetničkom klizanju postupak postaje kompliciraniji – prije prosjeka najveći i najmanji rezultati se odbacuju. To se radi kako ne bi došlo u iskušenje precijeniti jednog sportaša (na primjer, sunarodnjaka) ili podcijeniti drugog. Takve ocjene koje oštro odskaču od općeg niza bit će odmah odbačene.

Stručne procjenečesto se koristi pri odabiru, na primjer:

jedna verzija tehničkog sredstva za lansiranje u seriju od više uzoraka,
skupina astronauta od mnogih kandidata,
skup istraživačkih projekata za financiranje iz mase prijava,
primatelji ekoloških kredita među mnogima koji žele,
prilikom odabira investicijskih projekata za realizaciju među prikazanima i sl.

Postoje mnoge metode za dobivanje stručnih procjena. U nekima rade sa svakim stručnjakom posebno; on i ne zna tko je još stručnjak, pa izražava svoje mišljenje bez obzira na autoritete. U drugima se okupljaju stručnjaci kako bi pripremili materijale za donositelje odluka, a stručnjaci međusobno raspravljaju o problemu, uče jedni od drugih, a netočna mišljenja se odbacuju. U nekim metodama broj stručnjaka je fiksan i takav da statističke metode provjera dosljednosti mišljenja i zatim njihovo usrednjavanje omogućilo je donošenje informiranih odluka. U drugima, broj stručnjaka raste tijekom procesa ispitivanja, na primjer, kada se koristi metoda "grude snijega" (više o tome kasnije).

Nema ništa manje metoda za obradu stručnih odgovora, uključujući one koji su vrlo matematički i kompjuterizirani. Mnogi od njih temelje se na dostignućima statistike objekata nenumeričke prirode i drugim suvremenim metodama primijenjene statistike.

Delphi metoda. Jedna od najpoznatijih metoda vještačenja je Delphi metoda. Naziv je dobio po povezanosti s drevnim običajem obraćanja delfskom hramu radi dobivanja podrške pri donošenju odluka. Nalazio se na izlazu otrovnih vulkanskih plinova. Svećenice hrama (Pythia), nakon što su udahnule otrov, počele su proricati, izgovarajući nerazumljive riječi. Posebni "prevoditelji" - svećenici hrama - tumačili su ove riječi i odgovarali na pitanja hodočasnika koji su došli sa svojim problemima. Pitali su se da li da idu na putovanje morem, da li da se vjenčaju, da li da sklope dogovor sa ovim ili onim poslovnim partnerom, da li da započnu rat itd.

Tehnologija stručne procjene bila je sljedeća. Primivši “nalog za stručno predviđanje”, svećenici su ga predavali Pitiji, slušali Pitijina proročanstva, a zatim tumačili ono što su čuli kupcu. S vremenom su se u hramu nakupljale donacije i spomen ploče onih kojima su se predviđanja obistinila. Ako se predviđanje nije ostvarilo, onda to često nije imao tko prijaviti - kupac je ležao na morskom dnu ili je ubijen u borbi, uništen i prodan u ropstvo itd.

Prema predaji, kažu da se delfski hram nalazio u Grčkoj. Ali tamo nema vulkana. Navodno je bio u Italiji - u blizini Vezuva ili Etne, a sama opisana predviđanja dogodila su se u 12.-14. To proizlazi iz najvišeg dostignuća moderne povijesne znanosti - nove statističke kronologije.

U SAD-u šezdesetih godina prošlog stoljeća Delphi metodom nazivali su ekspertni postupak za predviđanje znanstvenog i tehnološkog razvoja. U prvom krugu stručnjaci su imenovali vjerojatne datume za određena buduća postignuća. U drugom krugu svaki stručnjak se upoznao s prognozama svih ostalih. Ako se njegova prognoza jako razlikovala od prognoza opće populacije, zamoljen je da objasni svoj stav, a često je mijenjao svoje procjene, približavajući se prosječnim vrijednostima. Ove prosječne vrijednosti dane su kupcu kao grupno mišljenje. Mora se reći da su se stvarni rezultati studije pokazali prilično skromnim - iako je datum američkog slijetanja na Mjesec bio predviđen s točnošću do mjesec dana, sve druge prognoze su izjalovile - hladna termonuklearna fuzija i lijek za rak u dvadesetom stoljeću. čovječanstvo nije čekalo.

Međutim, sama tehnika se pokazala popularnom - u sljedećih 15 godina korištena je najmanje 40 tisuća puta. Prosječna cijena ekspertne studije metodom Delphi je 5 tisuća američkih dolara, ali u nekim slučajevima bilo je potrebno potrošiti veće iznose - do 130 tisuća dolara.

Metoda skriptiranja. Nešto izvan glavne struje stručnih procjena leži metoda skripte, prvenstveno se koristi za stručne prognoze. Razmotrimo glavne ideje tehnologije scenarijskih stručnih prognoza.

Socioekonomsko ili, recimo, ekološko predviđanje, kao i svako predviđanje općenito, može biti uspješno samo pod određenom stabilnošću uvjeta. Međutim, odluke vlasti, pojedinaca i drugi događaji mijenjaju uvjete, a događaji se odvijaju drugačije od očekivanog. Posve je očito da se nakon prvog kruga predsjedničkih izbora 1996. o daljnjem razvoju događaja moglo govoriti samo u okvirima scenarija: ako u drugom krugu pobijedi B.N. Jeljcina, onda će se dogoditi to i to ako pobijedi G.A. Zyuganov, onda će se događaji odvijati ovako i onako.

Metoda scenarija nužna je ne samo u društveno-ekonomskom ili ekološkom području. Primjerice, pri izradi metodološke, programske i informacijske potpore analiza rizika projektima kemijske tehnologije potrebno je sastaviti detaljan katalog scenarija nesreća povezanih s istjecanjem otrovnih kemikalija. Svaki od ovih scenarija opisuje nesreću svoje vrste, sa svojim individualnim podrijetlom, razvojem, posljedicama i mogućnostima prevencije.

Dakle, metoda scenarija je metoda dekompozicije problema predviđanja, koja uključuje identificiranje skupa pojedinačnih opcija za razvoj događaja (scenarija), zajedno pokrivajući sve moguće opcije razvoja. Štoviše, svaki pojedinačni scenarij mora omogućiti mogućnost prilično točne prognoze, a ukupan broj scenarija mora biti predvidljiv.

Mogućnost takve dekompozicije nije očita. Pri primjeni metode scenarija potrebno je provesti dvije faze istraživanja:

konstruiranje sveobuhvatnog, ali upravljivog skupa scenarija;
predviđanje unutar svakog konkretnog scenarija kako bi se dobili odgovori na pitanja od interesa za istraživača.

Svaka od ovih faza samo je djelomično formalizirana. Značajan dio promišljanja provodi se na kvalitativnoj razini, kako je to uobičajeno u društveno-ekonomskim i humanističkim znanostima. Jedan od razloga je taj što želja za pretjeranom formalizacijom i matematizacijom dovodi do Umjetna uvođenje izvjesnosti tamo gdje je zapravo nema ili korištenje glomaznog matematičkog aparata. Stoga se rasuđivanje na verbalnoj razini u većini situacija smatra dokaznim, dok pokušaj razjašnjenja značenja korištenih riječi pomoću, primjerice, teorije neizrazitih skupova vodi do vrlo glomaznih matematičkih modela.

Skup scenarija trebao bi biti vidljiv. Moramo isključiti razne malo vjerojatne događaje - dolazak vanzemaljaca, pad asteroida, masovne epidemije dosad nepoznatih bolesti itd. Stvaranje skupa scenarija samo po sebi predmet je stručnog istraživanja. Osim toga, stručnjaci mogu procijeniti vjerojatnost događanja određenog scenarija.

Predviđanje unutar svakog konkretnog scenarija radi dobivanja odgovora na pitanja od interesa za istraživača također se provodi u skladu s prethodno opisanom metodologijom predviđanja. Može se koristiti u stabilnim uvjetima statističke metode predviđanje vremenskih serija. No, tome prethodi analiza uz pomoć stručnjaka, a često je predviđanje na verbalnoj razini dovoljno (za dobivanje zaključaka od interesa za istraživača i donositelja odluka) i ne zahtijeva kvantitativno pojašnjenje.

Kao što je poznato, prilikom donošenja odluka na temelju analiza situacije(kako kažu, kada situacijska analiza), uključujući analizu rezultata prediktivnih studija, može se temeljiti na različitim kriterijima. Dakle, možete se usredotočiti na činjenicu da će situacija ispasti na najgori, ili najbolji, ili prosječan (u nekom smislu) način. Možete pokušati ocrtati mjere koje daju minimalno prihvatljive korisne rezultate u bilo kojem scenariju, itd.

Ideja. Druga mogućnost stručne procjene je ideja. Organiziran je kao sastanak stručnjaka, čiji govori podliježu jednom, ali vrlo značajnom ograničenju - ne možete kritizirati prijedloge drugih. Možete ih razvijati, možete izraziti svoje ideje, ali ih ne možete kritizirati! Tijekom sastanka, stručnjaci, "inficirajući" jedni druge, iznose sve ekstravagantnije ideje. Otprilike dva sata kasnije završava sastanak snimljen magnetofonom ili video kamerom i počinje druga faza brainstorminga - analiza iznesenih ideja. U pravilu, od 100 ideja, 30 zaslužuje daljnji razvoj, od kojih 5-6 omogućuje formuliranje primijenjenih projekata, a 2-3 u konačnici donose koristan učinak - profit, povećanu sigurnost okoliša, poboljšanje prirodnog okoliša itd.

Štoviše, interpretacija ideja kreativan je proces. Na primjer, kada se raspravljalo o mogućnostima zaštite brodova od napada torpeda, iznesena je ideja: "Postrojite mornare uz bok i puhnite u torpedo da promijenite njegov kurs." Nakon razvoja, ova je ideja dovela do stvaranja posebnih uređaja koji stvaraju valove koji izbacuju torpedo s kursa.

Tema: Ekspertne metode odlučivanja Opcija br.10

Sveučilište: Financijsko sveučilište

Godina i grad: Ufa 2013

Opcija 10

Ekspertne metode odlučivanja

Metode vještačenja su metode organizacije rada sa stručnjacima specijalistima i obrade vještačenja. Ta su mišljenja obično izražena dijelom u kvantitativnom, a dijelom u kvalitativnom obliku. Stručna istraživanja provode se s ciljem pripreme informacija za donošenje odluka od strane donositelja odluka (podsjećamo, donositelj odluke je donositelj odluke). Za obavljanje poslova metodom ekspertnih procjena osniva se Radna skupina (skraćeno WP) koja u ime donositelja odluka organizira aktivnosti stručnjaka objedinjenih (formalno ili suštinski) u stručno povjerenstvo (EK). ).

Stručne ocjene su individualne i skupne. Individualne ocjene su procjene jednog specijaliste. Na primjer, profesor samostalno daje ocjenu učeniku, a doktor daje dijagnozu pacijentu. Ali u teškim slučajevima bolesti ili prijetnje izbacivanja studenta zbog lošeg učenja, obraćaju se kolektivnom mišljenju - simpoziju liječnika ili komisiji nastavnika.

Još jedan jednostavan primjer stručnih procjena je procjena brojeva u KVN-u. Svaki od članova žirija podiže šperploču sa svojim rezultatom, a tehnički radnik izračunava aritmetičku prosječnu ocjenu, koja se objavljuje kao kolektivno mišljenje žirija (u nastavku ćemo vidjeti da je ovaj pristup netočan sa stajališta teorije mjerenja). ).

U odabiru se često koriste stručne procjene, na primjer:

Jedna verzija tehničkog sredstva koja će se lansirati u seriju od nekoliko uzoraka,

Grupe astronauta od mnogih kandidata,

Skup istraživačkih projekata za financiranje iz mase prijava,

Korisnici ekoloških kredita među mnogima koji žele,

Prilikom odabira investicijskih projekata za realizaciju među prezentiranim i sl.

Postoje mnoge metode za dobivanje stručnih procjena. U nekima rade sa svakim stručnjakom posebno; on i ne zna tko je još stručnjak, pa izražava svoje mišljenje bez obzira na autoritete. U drugima se okupljaju stručnjaci kako bi pripremili materijale za donositelje odluka, a stručnjaci međusobno raspravljaju o problemu, uče jedni od drugih, a netočna mišljenja se odbacuju. U nekim je metodama broj stručnjaka fiksan i takav da statističke metode provjere dosljednosti mišljenja, a potom i njihova prosjeka, omogućuju donošenje informiranih odluka. U drugima, broj vještaka raste tijekom procesa ispitivanja.

Jedna od najpoznatijih metoda stručnih procjena je metoda “Delphi” (nazvana po starogrčkom gradu Delfima, čija su proročišta bila poznata po sposobnosti predviđanja budućnosti). Ova metoda uključuje koordinatora (prognostičara) i grupu stručnjaka. Nitko od stručnjaka ne zna tko je još u ovoj grupi jer svi kontakti idu preko koordinatora.

Glavne karakteristike Delphi metode su:

Potpuno odbacivanje osobnih kontakata između stručnjaka i kolektivnih rasprava;

Višekružni postupak intervjuiranja stručnjaka;

Informiranje stručnjaka, uključujući razmjenu informacija između njih, nakon svakog kruga ankete uz očuvanje anonimnosti ocjena, argumentacije i kritike;

Obrazloženje odgovora stručnjaka na zahtjev koordinatora.

Delphi postupak je konvergentan, budući da se iz kruga u krug mišljenja stručnjaka približavaju, a interkvartilni raspon u procjenama se smanjuje.

Delphi metoda ima brojne nedostatke:

Razina kompetencija sudionika može biti nedovoljna;

Očuvanje anonimnosti smanjuje pouzdanost informacija i odgovornost sudionika ankete;

Moguće lažno slaganje sudionika ankete zbog dvosmislenosti u tumačenju pitanja.

Unatoč tome, Delphi metoda je jedan od najperspektivnijih oblika stručne procjene.

Nešto izvan glavnog toka stručnih procjena leži metoda scenarija, koja se prvenstveno koristi za ekspertne prognoze. Razmotrimo glavne ideje tehnologije scenarijskih stručnih prognoza. Okolišno ili socioekonomsko predviđanje, kao i svako predviđanje općenito, može biti uspješno samo pod određenom stabilnošću uvjeta. Međutim, odluke vlasti, pojedinaca i drugi događaji mijenjaju uvjete, a događaji se odvijaju drugačije od očekivanog. Posve je očito da se nakon prvog kruga predsjedničkih izbora 1996. o daljnjem razvoju događaja moglo govoriti samo u okvirima scenarija: ako u drugom krugu pobijedi B.N. Jeljcina, onda će se dogoditi to i to ako pobijedi G.A. Zyuganov, onda će se događaji odvijati ovako i onako.

Metoda scenarija nužna je ne samo u društveno-ekonomskom ili ekološkom području. Primjerice, pri razvoju metodološke, programske i informacijske podrške za analizu rizika kemijsko-tehnoloških projekata potrebno je sastaviti detaljan katalog scenarija akcidenata povezanih s istjecanjem otrovnih kemikalija. Svaki od ovih scenarija opisuje nesreću svoje vrste, sa svojim individualnim podrijetlom, razvojem, posljedicama i mogućnostima prevencije.

Pri primjeni metode scenarija potrebno je provesti dvije faze istraživanja:

Izrada opsežnog, ali upravljivog skupa scenarija;

Predviđanje unutar svakog specifičnog scenarija kako bi se dobili odgovori na pitanja od interesa za istraživača.

Svaka od ovih faza samo je djelomično formalizirana. Značajan dio promišljanja provodi se na kvalitativnoj razini, kako je to uobičajeno u društveno-ekonomskim i humanističkim znanostima.

Predviđanje unutar svakog konkretnog scenarija radi dobivanja odgovora na pitanja od interesa za istraživača također se provodi u skladu s prethodno opisanom metodologijom predviđanja. U stabilnim uvjetima mogu se primijeniti statističke metode za predviđanje vremenskih serija. No, tome prethodi analiza uz pomoć stručnjaka, a često je predviđanje na verbalnoj razini dovoljno (za dobivanje zaključaka od interesa za istraživača i donositelja odluka) i ne zahtijeva kvantitativno pojašnjenje.

Kao što je poznato, pri donošenju odluka temeljenih na analizi situacije (kako se kaže situacijska analiza), uključujući i analizu rezultata prognostičkih istraživanja, može se polaziti od različitih kriterija. Dakle, možete se usredotočiti na činjenicu da će situacija ispasti na najgori, ili najbolji, ili prosječan (u nekom smislu) način. Možete pokušati ocrtati mjere koje daju minimalno prihvatljive korisne rezultate u bilo kojem scenariju, itd.

Još jedna mogućnost stručne procjene je brainstorming. Organiziran je kao sastanak stručnjaka, čiji govori podliježu jednom, ali vrlo značajnom ograničenju - ne možete kritizirati prijedloge drugih. Možete ih razvijati, možete izraziti svoje ideje, ali ih ne možete kritizirati! Tijekom sastanka, stručnjaci, "inficirajući" jedni druge, iznose sve ekstravagantnije ideje. Otprilike dva sata kasnije završava sastanak snimljen magnetofonom ili video kamerom i počinje druga faza brainstorminga - analiza iznesenih ideja. U pravilu, od 100 ideja, 30 zaslužuje daljnji razvoj, od 5-6 oni omogućuju formuliranje primijenjenih projekata, a 2-3 u konačnici donose koristan učinak - profit, povećanu sigurnost okoliša, poboljšanje prirodnog okoliša itd. Štoviše, interpretacija ideja kreativan je proces. Na primjer, kada se raspravljalo o mogućnostima zaštite brodova od napada torpeda, iznesena je ideja: "Postrojite mornare uz bok i puhnite u torpedo da promijenite njegov kurs." Nakon razvoja, ova je ideja dovela do stvaranja posebnih uređaja koji stvaraju valove koji izbacuju torpedo s kursa.

Glavne faze stručnog istraživanja.

Pogledajmo pobliže pojedine faze stručnog istraživanja. Kako iskustvo pokazuje, sa stajališta voditelja - organizatora takvog istraživanja, preporučljivo je razlikovati sljedeće faze provođenja stručnog istraživanja.

1) Donošenje odluke o potrebi provođenja stručnog istraživanja i formuliranje njegovih ciljeva od strane Donositelja odluke (DM). Dakle, inicijativa mora doći od menadžmenta, što će dodatno osigurati uspješno rješavanje organizacijskih i financijskih problema. Očito, početni poticaj može dati dopis nekog od zaposlenika ili rasprava na sastanku, ali pravi početak rada je odluka donositelja odluka.

2) Izbor i imenovanje donositelja odluka glavnog sastava Radne skupine, skraćeno RG (obično znanstveni voditelj i tajnik). U tom je slučaju znanstveni voditelj odgovoran za organizaciju i provedbu stručnog istraživanja u cjelini, kao i za analizu prikupljenih materijala i oblikovanje zaključka stručnog povjerenstva. Sudjeluje u formiranju tima stručnjaka i izdavanju zadataka svakom stručnjaku (zajedno s donositeljem odluke ili njegovim predstavnikom). I sam je visokokvalificirani stručnjak i priznat od drugih stručnjaka kao formalni i neformalni voditelj stručnog povjerenstva. Posao tajnika je vođenje dokumentacije vještačenja i rješavanje organizacijskih problema.

3) Sastavljanje Radne skupine (točnije njezine matice, prvenstveno znanstvenog voditelja i tajnika) i odobravanje od strane donositelja odluke projektnog zadatka za provođenje stručnog istraživanja. U ovoj fazi postaje jasna odluka o provedbi stručnog istraživanja u smislu vremenske, financijske, kadrovske, materijalne i organizacijske potpore. Konkretno, formira se Radna skupina; u radnu skupinu dodjeljuju se različite skupine stručnjaka - analitički, ekonometrijski (specijalisti za metode), računalni, koji rade sa stručnjacima (na primjer, anketari), organizacijski. Za uspjeh je vrlo važno da sva ta mjesta budu odobrena od strane donositelja odluka.

4) Razvoj analitičke skupine WG detaljnog scenarija (tj. propisa) za prikupljanje i analizu stručnih mišljenja (procjena) Scenarij uključuje, prije svega, određenu vrstu informacija koje će se dobiti od stručnjaka (na primjer, riječi). , uvjetne gradacije, brojevi, rangiranja, podjele ili druge vrste objekata nenumeričke prirode). Na primjer, vrlo često se od stručnjaka traži da slobodno govore, a pritom odgovaraju na niz unaprijed formuliranih pitanja. Osim toga, od njih se traži da ispune formalnu karticu, odabirući jednu od nekoliko stupnjeva u svakoj točki. Skripta također mora sadržavati specifične metode za analizu prikupljenih informacija. Na primjer, izračunavanje Kemeny medijana, statistička analiza Luciana, korištenje drugih metoda statistike objekata nenumeričke prirode i drugi dijelovi primijenjene statistike (o nekima od ovih metoda bit će riječi u nastavku). Ovaj rad spada u ekonometrijsku i računalnu skupinu RG-a. Tradicionalna pogreška je prvo prikupiti informacije, a zatim razmišljati što s njima. Kao rezultat toga, kao što tužno iskustvo pokazuje, ne koristi se više od 1-2% informacija.

5) Izbor stručnjaka prema njihovoj stručnosti. U ovoj fazi radna skupina sastavlja popis mogućih stručnjaka i procjenjuje njihovu prikladnost za planiranu studiju.

6) Formiranje stručnog povjerenstva. U ovoj fazi RG pregovara sa stručnjacima i dobiva njihovu suglasnost za rad u stručnom povjerenstvu (skraćeno EK). Moguće je da neki od stručnjaka koje je RG identificirala ne mogu ući u stručno povjerenstvo (bolest, godišnji odmor, službeni put, itd.) ili odbiti iz ovog ili onog razloga (radni odnos, uvjeti ugovora, itd.). Donositelj odluke odobrava sastav stručnog povjerenstva, eventualno brisanje ili dodavanje stručnjaka na prijedloge RG. Sa stručnjacima se sklapaju ugovori o uvjetima njihova rada i plaćanju.

7) Provođenje prikupljanja stručnih informacija često se provodi regrutacija i obuka anketara – jedna od grupa uključenih u RG.

8) Računalna analiza stručnih informacija metodama uključenim u skriptu. Obično mu prethodi unos informacija u računala.

9) Kod primjene ekspertnog postupka iz više rundi prema scenariju, ponovite prethodne dvije faze.

10) Završna analiza stručnih mišljenja, interpretacija rezultata dobivenih od strane analitičke skupine RG i priprema konačnog dokumenta EK za donositelja odluka.

11) Službeni prestanak rada Radne skupine, uključujući odobravanje završnog dokumenta EK od strane donositelja odluke, pripremu i odobrenje znanstvenih i financijskih izvješća Radne skupine o provođenju stručne studije, plaćanje rada stručnjacima i djelatnika RG službeni prestanak rada (raspuštanje) EK i RG.

Zadatak 2.

Tvrtka proizvodi dva vrlo popularna bezalkoholna pića - Lemonade i Tonic. Tvrtka može prodati sve proizvode koje će proizvesti. Međutim, obujam proizvodnje ograničen je količinom glavnog sastojka i proizvodnim kapacitetom raspoložive opreme. Za proizvodnju 1 litre „Limunade“ potrebno je 0,02 sata rada opreme, a za proizvodnju 1 litre „Tonika“ - 0,04 sata Potrošnja posebnog sastojka je 0,01 kg i 0,04 kg po 1 litri „Limunade“ i. " Tonik" odnosno. Svaki dan tvrtka raspolaže s 24 sata radnog vremena opreme i 16 kg specijalnih sirovina. Dobit društva iznosi 0,1 den. jedinice za 1 litru “Limunade” i 0,3 den. jedinice za 1 litru Tonika. Koliko bi svake vrste proizvoda trebalo proizvoditi dnevno ako je cilj poduzeća maksimizirati dnevnu proizvodnju?

Konstruirati ekonomsko-matematički model problema, dati potrebne komentare njegovih elemenata i dobiti rješenje grafičkom metodom. Što se događa ako problem riješite na minimum i zašto?

Riješenje

Uvedimo sljedeću oznaku:

x 1 - količina prvog pića “Limunada”

x 2 - količina drugog pića "Tonic"

Cijena 1 litre “Limunade” je tako 0,1 x 1 (den. jedinica), a cijena 1 litre “Tonika” je 0,3 x 2 (den. jedinice). Jer trebamo maksimizirati profit, dobivamo funkciju cilja:

max f(x 1, x 2) = 0,1 x 1 + 0,3 x 2.

Ograničenja zadatka imaju oblik:

0,02 x 1 + 0,04 x 2 24;

0,01 x 1 + 0,04 x 2 16;

Konstruirajmo ravne linije koje odgovaraju ograničenjima problema: prva pravac ima oblik 0,02x 1 + 0,04 x 2 = 24, njeno rješenje su točke (1200;0) i (0;600); drugi pravac ima oblik 0,01x 1 + 0,04 x 2 = 16, njegovo rješenje su točke (1600;0) i (0;400).

Rješenje svake nejednadžbe ZLP sustava ograničenja je poluravnina koja sadrži graničnu liniju i nalazi se s jedne strane od nje. Sjecište poluravnina, od kojih je svaka određena odgovarajućom nejednadžbom sustava, naziva se područjem izvodljivih rješenja.

Riža. 1 Raspon izvedivih rješenja

Na slici 1 područje prihvatljivih vrijednosti označeno je sivom bojom. Da bismo odredili kretanje prema optimumu, konstruirat ćemo vektor gradijenta. Kod maksimiziranja funkcije krećemo se u smjeru vektora gradijenta.

Rješavanje sustava jednadžbi

0,02 x 1 + 0,04 x 2 = 24;

0,01 x 1 + 0,04 x 2 = 16.

Nalazimo da je x 1 = 800, x 2 = 200.

max f(x 1, x 2) = 0,1 800 + 0,3 200 = 140 (den. jedinice)

Odgovor: Dobit će biti maksimalna ako proizvedete 800 litara. „Limunada“ i 200 l. “Tonic” dnevno (x 1 = 800, x 2 = 200), što će osigurati dobit od 140 den. jedinice Ako je problem riješen za min, tada f(min)= ∞, tj. nema konačni optimum, jer raspon prihvatljivih vrijednosti nije ograničen odozdo.

Problem 3

Jednoj inženjerskoj tvrtki potrebno je 250 startera ST-221 mjesečno za proizvodnju osobnih automobila. Cijena narudžbe 500 rubalja, cijena skladištenja 20 rubalja. za jedan dio godišnje. Isporuka narudžbe traje 3 dana. Tvrtka posluje 300 dana u godini. Odredite optimalnu količinu narudžbe, razdoblje isporuke, točku narudžbe i troškove upravljanja zalihama za godinu.

Riješenje:

1. Pokrenite program Excel.

2. Unesite podatke.

U ćeliju B2 upisujemo 300 (dana u godini).
U ćeliji C4 - obujam potražnje godišnje je 3000 (250 * 12).
U ćeliji E4 - narudžba košta 500 rubalja.
U ćeliji G4 - cijena skladištenja je 20 rubalja.

3. Pronađite optimalnu veličinu narudžbe

U ćeliju C4 unesite formulu: =ROOT(2*C4*E4/G6) (Sl. 5)

Slika 5. Optimalna količina narudžbe

4. Pronađite rok isporuke N.

U ćeliju F17 unesite formulu: =C24/F10.

5. Kako bismo pronašli točku narudžbe, prvo pronalazimo prosječnu dnevnu potražnju.

U ćeliju D21 unesite formulu: =C4/B2. Zatim nalazimo točku narudžbe.
U ćeliju D24 unesite formulu: =D21*3.

6. Pronađite minimalne troškove upravljanja zalihama za godinu.

U ćeliju F26 unesite formulu: =ROOT(2*C4*E4*G6) (Sl. 6)

Slika 6. Minimalni troškovi

7. Pronađeno rješenje (Sl. 7)

Slika 7. Opće rješenje.

Dakle, minimalni trošak upravljanja zalihama za godinu iznosi 7.746 rubalja.

Problem 4

U računovodstvenom odjelu organizacije određenim danima dva računovođa rade izravno sa zaposlenicima.Ako zaposlenik uđe u računovodstvoza pripremu dokumentacije (punomoći, troškovnici i sl.), kada su oba računovođa zauzeta servisiranjem prethodno prijavljenih zaposlenika, on napušta odjel računovodstva ne očekujući uslugu. Statistička analiza je pokazala da je prosječan broj zaposlenika koji kontaktiraju računovodstvo unutar sat vremena l - 10 ; Prosječno vrijeme koje računovođa potroši na pripremu dokumenata je T prosj. min. - 12.

Ocijenite glavne karakteristike rada ovog računovodstvenog odjela kao CMO-a s propustima (upute uprave da se ne dopuste neproduktivni gubici radnog vremena!). Koliko računovođa treba raditi u računovodstvu u predviđenim danima sa zaposlenicima kako bi vjerojatnost opsluživanja zaposlenika bila veća od 85%?

1. Pokrenite Excel.

Intenzitet λ = 10 upisujemo u ćeliju C2, u ćeliju D2 - opterećenje α = 2 i u ćeliji F2 - intenzitet μ = 5 (10/2=5).
Izrađujemo tablicu kao što je prikazano na sl. 8.

Riža. 8. Unos podataka

2. Pronađite zbroj kanala.

U ćeliju C5 unesite formulu: =1+G2
U ćeliju C6 upisujemo formulu: =C5+$G$2^B6/FACTOR(B6) i rastežemo do C14 (slika 9).

Riža. 9. Zbroj kanala

3. Odredite vjerojatnost usluge p0.
. U ćeliju D5 unesite formulu: =C5^-1 i kopirajte u D14 (slika 10).

Riža. 10. Vjerojatnost usluge

4. Pronađite vjerojatnost kvara rotk.
. U ćeliju E5 unesite formulu: =D5*$G$2^B5/FACT(B5) i kopirajte u E14 (slika 11).

Slika 11. Vjerojatnost kvara

5. Naći izračun relativnog (B) i apsolutnog (A) protoka; prosječan broj zauzetih kanala M (n=2) (slika 12).

Riža. 12. Unos podataka

izračun relativnog (V) protoka: =1- C21
izračun apsolutne (A) propusnosti: = C2 * C17
prosječan broj zauzetih kanala M: =D17/E2

Dobivamo tablicu (slika 13)

Slika 13. Izračun relativne i apsolutne propusnosti i prosječnog broja zauzetih kanala

6. Konstruirajte dijagram vjerojatnosti kvara usluge.

Kursor na gumbu Umetnuti. Odaberite Sve vrste grafikona.
Kliknite na Mjesto(slika 14).

Riža. 14. Dijagram raspršenja vjerojatnosti kvara

Dakle, da bi vjerojatnost opsluživanja zaposlenika bila veća od 85%, potrebno je 7 računovođa koje će raditi u računovodstvu u zadanim danima sa zaposlenicima.

Problem 5

Statistička analiza je pokazala da slučajna varijabla X trajanja usluge kupcima u frizerskom salonu slijedi eksponencijalni zakon raspodjele s parametrom μ = 1,2, a broj klijenata koji dolaze u jedinici vremena (r.v. U) - Poissonov zakon s parametroml = 2,5. Primiti putem sredstavaMSImplementacije programa Excel 15 r.v. X i 15 ostvarenja r.v. U.

1. Unesite parametre u ćeliju D1 - 2.5, u ćeliju F1 - 1.2 i u ćeliju C2 broj testova je 15.

2. Pronađite slučajne brojeve s ravnomjernom raspodjelom u rasponu od 0 do 1.

U ćeliju $C$3 unesite formulu: = RAND() i rastegnite na $ Q$3.
U ćeliju C4 unesite formulu:=(-1/$D$1)*LN(C3)
Kumulativno (linija 6) vrijeme se bilježi na vremenskoj osi.
Da biste dobili vrijeme usluge u ćelijama C7 i C9, napišite formulu: =60*(-1/$F$1)*LN(RAND())
Vrijeme završetka rada nalazimo pomoću formule: =C6+C7

3. Zatim kopirajte tablicu i stavite Poseban umetak. Dosljedno uspoređujemo vrijeme završetka usluge i vrijeme zaprimanja zahtjeva. Ako je zahtjev prihvaćen za uslugu, postavite ga na 0, a ako je odbijen, postavite ga na 1 (slika 15).

Riža. 15. Statistička analiza

Dakle, sukladno brojaču kvarova, u ćelijama $C$22:$Q$22 zabilježeno je 12 kvarova, tj. statistička procjena vjerojatnosti neuspjeha u danom QS-u s N = 15 jednaka je (12/15) = 0,8.

Bibliografija:

1. Garmash A.N., Orlova I.V. Matematičke metode u menadžmentu: udžbenik, - M.: Sveučilišni udžbenik, 2012.

2. Orlova I.V., Polovnikov V.A. Ekonomsko-matematičke metode i modeli: računalno modeliranje Udžbenik. - M.: VZFEI, Sveučilišni udžbenik, 2012.

3. Fedoseev V.V., Garmash A.N., Orlova I.V. Ekonomsko-matematičke metode i primijenjeni modeli: udžbenik za prvostupnike. 3. izdanje, revidirano. i dodatno - M.: Izdavačka kuća Yurayt, 2012.

Sviđa mi se? Kliknite na gumb ispod. Tebi nije teško, i za nas Lijepo).

Do preuzeti besplatno Testirajte rad maksimalnom brzinom, registrirajte se ili prijavite na stranicu.

Važno! Svi dostavljeni Testovi za besplatno preuzimanje namijenjeni su izradi plana ili podloge za vlastite znanstvene radove.

Prijatelji! Imate jedinstvenu priliku pomoći studentima poput vas! Ako vam je naša stranica pomogla pronaći posao koji vam je potreban, onda sigurno razumijete kako posao koji dodate može olakšati posao drugima.

Ukoliko je testni rad, po vašem mišljenju, loše kvalitete ili ste ga već vidjeli, molimo da nas obavijestite.

U situacijama teškog izbora, donositelj odluke možda nema sve potrebne informacije ili iskustvo, što povećava rizik od donošenja pogrešne odluke. Osim toga, mnogi problemi koje treba riješiti u potpunosti ili djelomično nisu podložni kvantitativnoj analizi, pa stoga ne dopuštaju korištenje metoda modeliranja. U takvim slučajevima stručne tehnologije daju značajan učinak.

Korištenje ekspertnih tehnologija u procesu donošenja odluka preporučljivo je uglavnom u sljedećim slučajevima.

Postaviti ciljeve. Prilikom donošenja najvažnijih, strateških odluka, vrlo je važno točno definirati i formulirati ciljeve koje donositelj odluke nastoji postići. Za složene situacije razvijena je i primijenjena metoda „stablo ciljeva“ koja omogućuje određivanje hijerarhijske strukture sustava ciljeva.

Prognoza stručnjaka. Pri donošenju odluka nerijetko je potrebno utvrditi i ocijeniti trend očekivanog razvoja situacije, kao i rezultate provedbe razmatranih alternativa.

Izrada scenarija za razvoj situacije. Prilikom izrade rješenja potrebno je identificirati glavne čimbenike koji utječu na situaciju i odrediti dinamiku njihove moguće promjene.

Generiranje alternativa. Ako se pojavi novi, dosad neprepoznati problem, nema gotovih opcija za njegovo rješavanje. Još ih treba pronaći i formulirati.

Formiranje sustava ocjenjivanja. Za komparativnu procjenu alternativnih mogućnosti rješenja, kao i za procjenu stupnja ostvarenja cilja, potreban je sustav procjene koji uključuje:

kriteriji koji karakteriziraju predmet procjene;

ljestvica za mjerenje svakog kriterija;

pravila za odabir najpoželjnijih alternativa.

Donošenje kolektivnih odluka. Otvorena rasprava o alternativnim rješenjima uzimajući u obzir rezultate ispitivanja, usklađivanje različitih stajališta, traženje kompromisa i sl.

Bit metoda ekspertnog odlučivanja je dobivanje odgovora od stručnjaka na pitanja koja im se postavljaju. Informacije dobivene od stručnjaka, kako bi se pogreške i utjecaj subjektivnog čimbenika svele na najmanju moguću mjeru, obrađuju se posebnim logičko-matematičkim postupcima i pretvaraju u oblik pogodan za odabir rješenja.

Za pripremu i provođenje ispita ustrojava se organizacijska skupina koja osigurava uvjete za učinkovit rad vještaka. Glavni zadaci ove grupe su:

postavljanje problema, određivanje svrhe i ciljeva ispitivanja;

razvoj ispitnih postupaka;

izbor, provjera sposobnosti i formiranje skupine stručnjaka;

provođenje ankete stručnjaka i dobivanje njihovih ocjena;

obrada, formalizacija i interpretacija primljenih informacija.

Ovisno o postupku i načinu organiziranja i provođenja ispita, među metodama vještačenja razlikuju se sljedeće metode grupnog ispitivanja.

Metoda komisije. Uključuje redovite sastanke stručnjaka za vođenje grupnih rasprava o problemu o kojem se raspravlja i razvijanje dogovorenog rješenja tijekom takvih rasprava. Ova metoda, kada se vješto koristi, doprinosi stvaranju kreativne atmosfere u skupini stručnjaka i razvoju alternativnih rješenja. Međutim, metoda provizije ima i nedostatke. To uključuje, prije svega, nedostatak anonimnosti. To može dovesti do prilično jakih manifestacija konformizma od strane stručnjaka koji se pridružuju mišljenju kompetentnijih ili autoritativnijih stručnjaka, čak i ako oni imaju svoje vlastito stajalište. Rasprava se često svodi na polemike između najmjerodavnijih stručnjaka. Drugi značajan negativan čimbenik je različita aktivnost stručnjaka, koja nije uvijek povezana s njihovom stručnošću. Osim toga, javnost izjava može dovesti do nevoljkosti nekih stručnjaka da odustanu od prethodno izraženog mišljenja, čak i ako se ono promijenilo tijekom rasprave. Stoga bi organizatori ispita posebnu pozornost trebali posvetiti odabiru stručnjaka: privući stručnjake koji imaju neovisnost mišljenja, otpor prema mišljenju većine (nekonformisti), koji su sposobni ne podleći “čaroliji autoriteta” i , štoviše, koji su sposobni raditi u timu i psihički su kompatibilni.

Brainstorming metoda (kolektivno stvaranje ideja). Ova metoda se u pravilu koristi u slučajevima kada se rješava novi, malo proučavani problem ili je potrebno pronaći novo, netrivijalno rješenje. Osobitost metode brainstorminga je u tome što zabranjuje kritiku predloženih alternativa u procesu njihovog iznošenja, čime se osigurava najpotpunije prepoznavanje i korištenje kreativnog potencijala stručnjaka te mogućnost slobodnog izražavanja i nastanka najluđih. ” ideje. Provođenje ispitivanja metodom brainstorminga uključuje sljedeći slijed faza.

1. faza - formiranje ekspertne skupine. Empirijski je utvrđeno da je najproduktivnija grupa od 10-15 ljudi. Preporuča se da grupa uključuje kako stručnjake iz područja problema koji se rješava, tako i stručnjake iz drugih područja znanja, što doprinosi širem istraživanju i raznolikosti predloženih alternativa. Treba uzeti u obzir da stručnu skupinu treba formirati od stručnjaka približno istog ranga, ako se međusobno poznaju. Ako stručnjaci nisu upoznati, oni mogu biti različitih rangova i pozicija, ali tada njihovo sudjelovanje u grupi treba ostati anonimno.

Faza 2 - sastavljanje bilješke o problemu. Sastavlja ga skupina za analizu problema. Bilješka sadrži:

opis metode brainstorminga i pravila za njegovu provedbu;

kratak opis problemske situacije i razloge njenog nastanka;

opis vjerojatnih posljedica problema (u ovom slučaju određeno pretjerivanje smatra se korisnim kako bi se potreba za pronalaženjem rješenja osjećala akutnije);

analiza iskustva u rješavanju sličnih problema (ako postoji);

popis mogućih alternativa za rješavanje problema;

formuliranje problemske situacije u obliku glavnog pitanja i nekoliko dodatnih pitanja.

Faza 3 - stvaranje ideja. Započinje tako što izlagač otkriva sadržaj problematike i skreće pozornost članovima stručne skupine na potrebu pridržavanja sljedećih pravila ponašanja:

a) izjave sudionika rasprave moraju biti jasne i sažete;

b) svaki stručnjak može govoriti više puta, ali ne uzastopce;

c) kritike dosadašnjih nastupa i bilo kakve skeptične primjedbe i primjedbe nisu dopuštene;

d) zabranjeno je čitanje pripremljenih govora.

U ovoj fazi veliku ulogu ima voditelj, koji mora biti dobar psiholog, stupiti u kontakt s publikom i probuditi u ljudima potrebu za pronalaženjem rješenja problema, te stvoriti kreativnu i opuštenu atmosferu u grupa. Međutim, uloga voditelja se time gotovo iscrpljuje jer Nakon što počne raspravljati o problemu i generirati ideje, mora samo pratiti pridržavaju li se sudionici pravila ponašanja.

Što veći broj i raznolikost mišljenja i prijedloga, to bolje, jer opseg problema je širi i vjerojatnost da će se pojaviti vrijedna ideja je veća. Trajanje faze generiranja ideja (a to je zapravo brainstorming) preporučuje se od 20 do 90 minuta, ovisno o broju i aktivnosti sudionika.

Izražene ideje snimaju se na magnetofon kako se ne bi propustio niti jedan vrijedan prijedlog i kako bi se imala mogućnost njihove naknadne sistematizacije.

Faza 4 - sistematizacija ideja. U ovoj fazi grupa za analizu problema sistematizira prijedloge primljene od stručnjaka sljedećim redoslijedom:

a) sastavlja se popis svih izraženih ideja;

b) svaka je ideja formulirana u uobičajenim terminima;

c) duplicirane ili komplementarne ideje identificiraju se i kombiniraju u jednu sveobuhvatnu ideju;

d) utvrđuju se karakteristike po kojima se ideje mogu klasificirati (grupirati);

e) na temelju tih karakteristika ideje se spajaju u skupine;

f) u svakoj skupini ideje su poredane od općenitijih prema specifičnim.

Faza 5 - destrukcija (uništenje) ideja. “Uništenje” se odnosi na poseban postupak procjene ideje za praktičnu izvedivost, kada se svaka od njih podvrgava sveobuhvatnoj kritici, tj. kao da je testirana na snagu. U ovoj fazi mijenjaju se stručnjaci – sudionici brainstorminga. Riječ je o novoj skupini, sastavljenoj od visokokvalificiranih stručnjaka iz područja problematike koja se rješava, koja broji 20-25 ljudi. Suština ove etape je da se svaka od predloženih ideja razmatra sa stajališta prepreka njezinoj provedbi te da se istovremeno može izraziti protuideja koja uklanja te prepreke ili ograničenja. Proces destrukcije se nastavlja sve dok se svaka od ideja ne analizira i kritizira.

Faza 6 - sastavljanje popisa praktično primjenjivih ideja. U ovoj fazi ponovno radi skupina za analizu problema. Njegove radnje provode se na sljedeći način:

a) sastavljena je sažeta tablica predloženih alternativa, odgovarajućih kritika i opovrgavanja te procjena praktične primjenjivosti;

b) nerealne, praktično neprimjenjive alternative rješenja su prekrižene;

c) sastavlja se konačna lista mogućih alternativa.

Trenutno je jedna od najčešćih metoda skupne ekspertize Delphi metoda.

Delphi metoda. Prednost ove metode je u tome što vam omogućuje generalizaciju pojedinačnih mišljenja pojedinačnih stručnjaka u koherentno grupno mišljenje. Delphi metodu karakteriziraju tri specifične karakteristike:

anonimnost stručnjaka;

podesiva povratna sprega;

statistička obrada rezultata ankete i generiranje grupnog odgovora.

Anonimnost stručnjaka leži u činjenici da su tijekom ispitivanja sudionici ekspertne skupine međusobno nepoznati te je njihova interakcija tijekom anketiranja potpuno isključena. To se postiže korištenjem posebnih upitnika, kao i drugim metodama individualnog ispitivanja, na primjer, u dijalogu s računalom.

Regulirane povratne informacije dobivaju se provođenjem nekoliko krugova ankete o čijim se rezultatima izvještavaju stručnjaci.

Statistička karakteristika grupnog odgovora je da grupa stručnjaka predlaže rješenje na temelju mišljenja većine, tj. alternativa koju bi odabrala većina članova grupe.

Na primjer, koristeći Delphi metodu, provodi se ispitivanje kako bi se ocijenile moguće alternative za rješavanje složenog problema i odabrala najpoželjnija. U tom slučaju anketa se provodi u nekoliko krugova (obično 4), pri čemu se u svakom od njih stručnjaci upoznaju s rezultatima prethodnog i traže da obrazlože svoje mišljenje, čime se smanjuje rasprostranjenost pojedinačnih ocjena. Ali to ne znači da se stručnjak mora složiti s nečijim mišljenjem, on može ostati pri svom. S druge strane, kao rezultat takvog postupka, vještak može promijeniti svoju ocjenu bez publiciteta, bez “gubljenja obraza”, jer Anketa je anonimna. U svakom krugu istraživanja stručnjak daje svoju kvantitativnu procjenu parametara uspoređivanih alternativa (primjerice, razdoblje provedbe ili razina rizika) na unaprijed razvijenoj ljestvici. Dobije se niz brojeva koji se obrađuje na sljedeći način. Recimo da je rezultat 17 ocjena: n1, n2, ..., n17. Sve ove ocjene poredane su silaznim redoslijedom. Srednji član takvog niza - n9 - naziva se medijan. Medijan dijeli niz na način da je broj ocjena s višom i nižom vrijednošću atributa isti. Zatim se niz podijeli na 4 jednaka dijela – kvartila. Srednji kvartili uz medijan sadrže najpoželjnije alternative koje se uzimaju u obzir. Dakle, medijan služi kao karakteristika grupnog odgovora, a kvartilni raspon je pokazatelj širenja individualnih procjena.

Metoda skriptiranja. Suština ove metode je da stručnjaci napišu scenarije razvoja situacije koja se analizira kako bi se utvrdili trendovi mogućeg razvoja i stvorila slika stanja u koja ona može doći pod utjecajem određenih čimbenika, uključujući i pod utjecajem određenih upravljačkih odluka ili u nedostatku istih. Državnik koji donosi odgovornu političku odluku, poslovni čovjek koji bira strategiju razvoja tvrtke, vojskovođa koji analizira tijek vojne operacije i dizajner koji postavlja temelje temeljno novog objekta, kada razvija fundamentalno važne odluke, u pravilu pokušava predvidjeti mogući scenarij razvoja događaja kako bi se donijele odluke koje vode uspjehu. Stoga se ova metoda naširoko koristi za razvoj strateških odluka u različitim područjima djelovanja: politici, vojnim poslovima, gospodarstvu, a provodi se u dvije glavne modifikacije:

metoda dobivanja konsenzusnog mišljenja - nekoliko neovisnih skupina stručnjaka razvija scenarije mogućeg razvoja događaja, a zatim postupkom koji se koristi u Delphi metodi razvija dogovoreni scenarij;

metoda ponovljenog kombiniranja scenarija - stručnjaci najprije identificiraju najvažnije čimbenike koji utječu na razvoj problemske situacije, te za svaki od njih razvijaju odgovarajući scenarij, a zatim se ti scenariji postupno približavaju, usklađuju jedan s drugim i na kraju se kombiniraju.

Izrada scenarija kreativan je proces koji ne slijedi nikakvu strogu formalnu proceduru. U svakom konkretnom slučaju, dijagram procesa se formira ovisno o objektu prognoze, dostupnosti informacijske tehnologije i matematičkih modela, osobnim kvalitetama članova ekspertne skupine i drugim čimbenicima. Proces konstruiranja scenarija može se predstaviti kao istraživači koji postavljaju različite alternativne hipoteze za razvoj situacije koja se razmatra i naknadno testiranje svake od tih alternativa na sustavu modela. Predlaganje alternativa je čisto kreativan proces u kojem neformalno znanje, iskustvo, znanstvena intuicija i stručna inteligencija imaju vodeću ulogu. Informacije koje generiraju stručnjaci zatim se kvantificiraju pomoću modela. Provedba ovog postupka povezana je s problemom prevođenja kvalitativnih pojmova u kvantitativne vrijednosti parametara sustava. Na primjer, kako se ovaj ili onaj politički kurs najvišeg rukovodstva zemlje izražava u određenim vrijednostima kontrolnih parametara, tj. u raspodjeli državnog proračuna, poreznom zakonodavstvu, vrijednosti eskontnih stopa bankovnih kredita, visini uvoznih i izvoznih carina itd. Ne postoje striktno logični, a kamoli formalni načini rješavanja ovog problema, iako je ponekad moguće koristiti matematičke metode optimizacije.

Proces predviđanja obično završava izradom završnog dokumenta koji sadrži:

ciljevi i ciljevi prognoze;

kratak opis objekta prognoze, hipotezu o mehanizmu njegova funkcioniranja i razvoja, usvojeni sustav pretpostavki i ograničenja;

detaljan opis razvijenih scenarija i odgovarajućih trendova razvoja, s naznakom mogućih problematičnih situacija u budućnosti;

Sudska metoda. Ova se metoda temelji na korištenju postupka sudske rasprave. Istovremeno, jedan dio stručnjaka - pristaša razmatranog alternativnog rješenja - nastupa kao "obrana", iznoseći sve vrste argumenata u njegovu korist, drugi - protivnici - kao "tužiteljstvo", iznoseći argumente protiv, a treći dio stručnjaka - "porota" - djeluje kao porota, procjenjujući valjanost argumenata i donoseći konačnu odluku.

Procjene stručnjaka (čak i uzimajući u obzir postupak njihove koordinacije i statističke obrade) su u velikoj mjeri subjektivne prirode, stoga se pri korištenju takvih metoda postavlja vrlo važno pitanje: tko se smatra stručnjakom i kako odabrati „dobrog“ stručnjaka, ili, drugim riječima, kako ocijeniti kvalitete stručnjaka?

Pitanja za samotestiranje

Od kojih se postupaka sastoji metoda operacijskog istraživanja?

U kojim se situacijama može primijeniti model teorije igara?

Koje se vrste izračuna mogu napraviti pomoću modela linearnog programiranja?

Koja je temeljna razlika između metoda modeliranja i optimizacije i ekspertnih metoda?

Navedite glavne metode vještačenja.

Što je bit metode brainstorminga?

Koje su značajke ispitivanja svojstvene Delphi metodi?

Procjena kvaliteta stručnjaka

Vještak je stručnjak (profesionalac), čije procjene i prosudbe donositelj odluke smatra korisnim uzeti u obzir pri donošenju odluka.

Dajmo neka objašnjenja. Naravno, mišljenja terapeuta početnika i svjetski poznatog kardiologa nisu usporediva u smislu razine procjene stanja pacijenta i preporuka za njegovo liječenje u prilično složenoj situaciji. Međutim, ako pacijentu treba hitna pomoć, a stručnjak visoke stručne razine ne može biti pozvan iz jednog ili drugog razloga, tada će odluku donijeti onaj tko je u blizini, čak i ako je manje kvalificiran. U ovoj situaciji on je taj koji je stručnjak.

Dakle, formiranje sastava stručnog povjerenstva ovisi o:

specifična situacija odlučivanja;

sposobnost organizatora ispita da privuku visokokvalificirane stručnjake za rad;

mogućnosti sudjelovanja specijalista u radu stručnog povjerenstva.

Također treba napomenuti da trenutno ne postoji općeprihvaćena jedinstvena metodologija za procjenu kvaliteta stručnjaka, stoga se mišljenja o stručnoj razini stručnjaka često značajno razlikuju. U stvarnoj praksi donositelj odluke ili nastoji stvoriti mišljenje o stručnoj razini kandidata za stručnjaka ili to povjerava onima kojima je povjereno organiziranje ispita. Stoga, u nedostatku sposobnosti i iskustva u organiziranju i provođenju ispita, ima smisla obratiti se uslugama neovisnih ispitnih centara, informacijskih i analitičkih centara itd., čiji su glavni zadaci analiza stanja, procjena predmeta ispitati, pripremiti i ocijeniti alternativna rješenja.

Pri ocjeni kvaliteta vještaka potrebno je uzeti u obzir njegovo stručno znanje, iskustvo i učinkovitost rada u stručnim povjerenstvima. Postoji mnogo načina za procjenu kvaliteta stručnjaka, od kojih se svaki može uspješno koristiti u određenom slučaju. Podijeljeni su u tri glavne skupine:

apriorno;

a posteriori;

test.

Apriorne metode nazivaju se metode za procjenu kvaliteta stručnjaka koje ne koriste podatke o rezultatima njegova sudjelovanja u prethodnim ispitivanjima.

Aposteriorne metode nazivaju se metode za procjenu kvaliteta stručnjaka na temelju podataka o rezultatima njegova sudjelovanja u prethodnim ispitivanjima.

Ispitne metode su metode za procjenu kvaliteta stručnjaka koje uključuju provođenje posebnog testa.

Apriorne metode procjene vještaka. Ova skupina uključuje, prije svega, najčešće metode samoprocjene, čija je bit da stručnjak sam procjenjuje svoje kvalitete. Mogu se koristiti sljedeće metode:

samopoštovanje na jednoj od bodovnih ljestvica (3, 5, 10 ili 100 bodova);

samoprocjena pomoću verbalno-numeričkih ljestvica, koje uz numeričke vrijednosti stupnjevanja sadrže i njihov kvalitativni opis;

samoprocjena na verbalnoj ljestvici, u kojoj stručnjak daje verbalnu ocjenu svog znanja i iskustva, koristeći kvalitativne gradacije unaprijed izrađene ljestvice;

samoprocjena pomoću diferencijalne metode, u kojoj stručnjak ocjenjuje svoje kvalitete pomoću dva glavna privatna kriterija: kriterija koji karakterizira njegovu upoznatost s glavnim izvorima informacija u ovom području (na primjer, posebna domaća i strana periodika, informacije o patentima, in- podaci o kući itd.) i kriterij koji karakterizira poznavanje predmeta ispitivanja (primjerice poznavanje specifičnosti industrije, određenog poduzeća, poznavanje uzoraka proizvoda i sl.).

U ovom slučaju, sveobuhvatna samoprocjena stručnjaka izračunava se pomoću formule:

Kk = (Ki + ß Kz) / 2,

gdje je Kk sveobuhvatna samoprocjena stručnjaka, Ki je koeficijent svijesti (u razdjelima jedinice), Kz je koeficijent upoznatosti s problemom, ß je težinski koeficijent.

O problematici mjernih pokazatelja i vrstama ljestvica bit će detaljnije riječi u sljedećoj temi.

Točnost metoda samoprocjene donekle je kontroverzna. S jedne strane, nitko bolje od samog stručnjaka ne predstavlja ukupnost znanja i iskustva koje posjeduje. S druge strane, čovjek najviše griješi kada procjenjuje vlastite mogućnosti.

Druga skupina apriornih metoda za procjenu kvaliteta stručnjaka uključuje metode međusobnog ocjenjivanja, čija uporaba pretpostavlja da stručnjaci međusobno ocjenjuju. Najčešća od njih je metoda popisa stručnjaka. Postupak za njegovu upotrebu je sljedeći. Svaki stručnjak sastavlja popis stručnjaka koje smatra kompetentnima u ovom području. Zatim se na temelju tih popisa izračunava koeficijent stručnosti stručnjaka - omjer broja popisa na kojima je određeni stručnjak prisutan prema ukupnom broju sastavljenih popisa.

U apriorne metode ocjenjivanja kvaliteta vještaka spada i najčešća dokumentarna ili upitnička metoda. U njemu se za procjenu određenih kvaliteta stručnjaka predlaže korištenje objektivnih karakteristika koje imaju dokumentirane dokaze, na primjer, kao što su: radno iskustvo, akademski stupanj, akademski naziv, radno mjesto, broj publikacija, indeks citata itd. Treba imati na umu da je samo na temelju ovih objektivnih čimbenika nemoguće adekvatno ocijeniti prikladnost i korisnost sudjelovanja stručnjaka u radu pojedine stručne skupine.

Aposteriorne metode procjene. Ove metode uključuju korištenje rezultata njegovog sudjelovanja u prethodnim anketama pri ocjenjivanju kvaliteta stručnjaka. Uz njihovu pomoć, u određenoj mjeri, mogu se identificirati takve kvalitete kao što su konformizam, oportunizam i stručna kompetencija. Konkretno, za procjenu razine kompetentnosti stručnjaka može se koristiti metoda uparenih usporedbi. Njegova bit leži u činjenici da se stručnjaku uzastopno prezentiraju parovi uspoređivanih objekata procjene i on iz svakog para odabire najpoželjniji objekt s njegove točke gledišta. Nakon što su svi parovi predstavljeni, analitičari imaju informacije o komparativnim preferencijama stručnjaka u odnosu na objekte koji se procjenjuju. U ovom slučaju može doći do situacije kada je, u izravnoj usporedbi, prvi objekt poželjniji od drugog, drugi je poželjniji od trećeg, ali se u isto vrijeme treći objekt ispostavlja poželjnijim od prvog. , tj. javlja se očita kontradikcija. U stvarnoj praksi takva se proturječja (naravno, u dužim lancima usporedbe) ne događaju tako rijetko. Naravno, što je manje kontradiktornosti u procjenama stručnjaka, to je njegova kompetentnost opravdanija.

A posteriori metoda također uključuje procjenu pouzdanosti prosudbi stručnjaka. Kao kriterij za ocjenu takve pouzdanosti koristi se koeficijent pouzdanosti - relativna učestalost slučajeva u kojima je stručnjak najveću vjerojatnost pripisao naknadno potvrđenim događajima. Pri korištenju ove metode izračunava se i prosječna vrijednost koeficijenta pouzdanosti stručnog povjerenstva i s njom se uspoređuju pojedinačni koeficijenti vještaka.

Druga metoda posteriorne procjene je metoda odstupanja od rezultirajuće grupne procjene. Ova metoda se temelji na izračunavanju koeficijenta odstupanja - Ko.

Koi = Doi / Dmax,

gdje je Koi koeficijent odstupanja prosudbi i-tog vještaka, Doi odstupanje individualne procjene i-tog vještaka od rezultirajuće ocjene, Dmax najveće moguće odstupanje procjene vještaka od rezultirajuće ocjene .

Metode ispitivanja za ocjenu kvaliteta stručnjaka. Njihova suština je izvršenje nekog prethodno pripremljenog zadatka od strane predmetnog stručnjaka. Ove metode su prilično poznate, jer naširoko se koriste za određivanje profesionalne podobnosti stručnjaka u različitim područjima djelovanja. Prednost ovih metoda je u tome što omogućuju ne samo utvrđivanje ima li stručnjak određenu stručnu razinu, već i prepoznavanje vještina i iskustva potrebnih za produktivno sudjelovanje u radu stručnog povjerenstva. Međutim, potrebno je zapamtiti da provođenje testnih eksperimenata zahtijeva pridržavanje sljedećih važnih pravila:

test mora biti razvijen posebno za specifične objekte stručne procjene;

stvarne vrijednosti parametara koji se procjenjuju (točni odgovori) moraju biti poznate analitičkoj skupini koja provodi ispitivanje, ali nepoznate stručnjaku koji se testira;

potrebno je razviti ljestvicu za određivanje točnosti procjena koje daje stručnjak;

vjerojatnost slučajnog pogađanja prave procjene trebala bi biti vrlo mala.

Korištenje ispitnih metoda omogućuje procjenu tako važne profesionalne kvalitete stručnjaka kao što je ponovljivost stručnih procjena. Da bi se to postiglo, provodi se nekoliko testnih eksperimenata, bliskih uvjetima stvarnog ispitivanja. U ovom slučaju, vremenski interval između njih trebao bi biti dovoljan da subjekt ima vremena zaboraviti rezultate prethodnog. Zatim se dobivene procjene međusobno uspoređuju. Stabilnije (reproduktivne) stručne ocjene ukazuju kako na njegovu veću stručnu osposobljenost tako i na veću podobnost za sudjelovanje u stručnom povjerenstvu.

Povezane informacije.

Metode donošenja upravljačkih odluka temeljene na matematičkom modeliranju

Ekspertne metode odlučivanja

Predavanje br.25

Metode donošenja upravljačkih odluka- to su specifični načini na koje se problem može riješiti. Ima ih dosta, npr.

raspad- prikaz složenog problema kao skupa jednostavnih pitanja;

dijagnostika- traženje najvažnijih detalja u problemu koji se prvi rješavaju. Ova metoda se koristi kada su resursi ograničeni.

Potrebno je razlikovati metode donošenja upravljačkih odluka temeljene na matematičkom modeliranju i metode temeljene na psihološkim tehnikama rada u grupama.

npr Perth - to je osoba koju donositelj odluke ili analitička skupina koja provodi ispitivanje smatra stručnjakom dovoljno visoke razine u nekom pitanju. Pozivaju se vještaci da obave pregled.

Stručnost - izvođenje od strane skupine kompetentnih stručnjaka koji mjere određene karakteristike kako bi se pripremila odluka. Stručnost smanjuje rizik od donošenja pogrešne odluke. Tipični problemi koje je potrebno ispitati: određivanje ciljeva koji stoje pred objektom upravljanja (traženje novih tržišta, promjena strukture upravljanja); predviđanje; razvoj scenarija; generiranje alternativnih rješenja; donošenje kolektivnih odluka itd.

Stručnjaci identificiraju sljedeće glavne faze ispitivanja:

formulacija svrhe ispita;

konstrukcija objekata procjene ili njihovih karakteristika (ova faza možda ne postoji, ali to znači da je jednostavno već završena);

formiranje stručne skupine;

utvrđivanje načina vještačenja i načina izražavanja vještaka; provođenje ispita; obrada i analiza njegovih rezultata;

ponovljeni krugovi ispitivanja, ako postoji potreba za pojašnjenjem ili približavanjem mišljenja stručnjaka; generiranje preporuka.

Pri provođenju ispitivanja koriste se vještačenja kojih ima nekoliko vrsta. Ukratko ćemo opisati svaku vrstu vještačenja.

Kvantificiranje preferencija(estimate) - usporedba vrijednosti različitih procjena po principu: za koliko ili koliko puta je jedna procjena veća od druge.

Koriste se sljedeće ljestvice: odnosi (na primjer, kada se uspoređuje omjer marki automobila i cijene); intervali (na primjer, znak "datum puštanja" ili temperatura na različitim temperaturnim ljestvicama); razlike (na primjer, kronologija); apsolutni (npr. broj učenika u razredu). Kvantitativne procjene obično odgovaraju objektivnim mjerenjima objektivnih pokazatelja.

Bodovi karakteriziraju subjektivna mišljenja. Primjer bi bile školske ocjene. Vrijednosti bodovne ljestvice su ograničeni niz brojeva jednako udaljenih jedan od drugog. Postoje dvije vrste bodovanja. Ocjene prve vrste izrađuju se prema objektivnom kriteriju, prema općeprihvaćenom standardu. Tu spadaju ocjene iz sportskog suđenja ili pravila za dodjelu radnih činova – to su ocjene na bodovnoj ljestvici. Bodovne ocjene druge vrste su ocjene koje se daju u slučajevima kada ne postoje općeprihvaćeni kriteriji ocjenjivanja. U ovom slučaju govorimo o ordinalnoj (ili rang) ljestvici. Ocjene napravljene na rang ljestvici uspoređuju se samo u smislu “više - manje”. Ljestvica rangiranja koristi se u kulinarstvu kada se uspoređuju okusi različitih jela.

Rangiranje- poredanje objekata prema silaznom redoslijedu preferencija. U ovom slučaju dopušteno je naznačiti istovjetnost određenih objekata (na primjer, određivanje pobjednika natjecanja, određivanje najboljih, pouzdanih banaka).

Usporedba u paru- označavanje preferiranog objekta u svakom paru objekata. Ponekad je dopušteno deklarirati oba predmeta kao istovrijedna ili neusporediva (na primjer, čokolada je poželjnija od sladoleda, čokolada je poželjnija od kolača, sladoled je poželjniji od kolača).

Verbalno-numeričke ljestvice koriste se za dobivanje i obradu kvalitativnih stručnih informacija kvantitativnim metodama.

Delphi metoda - je dobio ime po imenu grčkog grada Delfa, čiji su svećenici bili poznati po sposobnosti predviđanja budućnosti (delfsko proročište). Metodu karakteriziraju tri glavne značajke: anonimnost, regulirana povratna informacija, grupni odgovor. Anonimnost se postiže korištenjem posebnih upitnika ili drugih metoda individualnog ispitivanja. Regulirane povratne informacije pružaju se kroz nekoliko krugova anketa. Rezultati svakog kruga obrađuju se statističkim metodama i dostavljaju stručnjacima. Rezultat obrade pojedinačnih ocjena su grupne ocjene. Metoda se temelji na sljedećem

preduvjeti:

postavljena pitanja moraju dopuštati odgovore u obliku brojeva; stručnjaci moraju biti dovoljno informirani; Svaki odgovor stručnjaka mora on sam obrazložiti. Ispod je opis primjera korištenja Delphi metode.

Prva tura. Prvi upitnik se dijeli stručnjacima koji se međusobno ne poznaju. Može dopustiti bilo koji odgovor na postavljena pitanja u vezi s rješavanjem problema. Svrha ovog upitnika je sastavljanje popisa događaja za prognoziranje u nekom području gospodarstva ili grani nacionalnog gospodarstva, znanosti i tehnologije i sl. Organizator ispitivanja objedinjuje dobivene prognoze. Dobiveni kombinirani popis događaja postaje temelj drugog

Druga runda. Stručnjaci procjenjuju vrijeme događaja i obrazlažu zašto svoje procjene smatraju točnima. Na temelju donesenih ocjena i njihovih obrazloženja, organizator ispita, ponekad zajedno s matematičarima, provodi statističku obradu dobivenih podataka, grupira mišljenja stručnjaka i proučava ekstremna stajališta. Rezultate ovog rada organizator priopćava stručnjacima koji mogu promijeniti svoje mišljenje (rad stručnjaka odvija se anonimno). Obično se mišljenje manjine stručnjaka (ekstremna stajališta) prenosi na mišljenje većine. Većina se mora ili složiti s ovom odlukom ili je odbiti.

Treća runda. Stručnjaci dobivaju treći upitnik koji sadrži popis događaja, statističke karakteristike, datume događanja događaja, sažete podatke (argumente) o razlozima ranijih ili kasnijih procjena. Stručnjaci moraju razmotriti sve argumente; formulirati nove procjene očekivanog datuma nastanka svakog događaja; obrazložite svoje stajalište ako značajno odstupa od mišljenja grupe; anonimno komentirati suprotna mišljenja. Revidirane procjene i novi argumenti vraćaju se organizatoru koji ih ponovno obrađuje, zbraja sve argumente i na temelju toga priprema novu prognozu.

Četvrta runda. Stručnjaci se upoznaju s novom grupnom prognozom, argumentima, kritikama i donose novu prognozu. Ako grupa i dalje ne može doći do konsenzusa, a organizatora zanimaju argumenti obiju strana, tada može okupiti stručnjake za izravnu raspravu.

Ukoliko se većina ne slaže s mišljenjem organizatora, njegovi argumenti se prenose na manjinu i analiziraju. Ovaj proces se ponavlja sve dok svi stručnjaci ne dođu do istog mišljenja ili se ne identificiraju skupine koje ne mijenjaju svoju odluku.

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSKE FEDERACIJE

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE
Pacifičko državno ekonomsko sveučilište
Podružnica u Ussurijsku

Odjel za ekonomiju i menadžment

Tečajni rad

Disciplina: "Menadžment"

Na temu: « Ekspertne metode odlučivanja »

Izvršio: Rogozina A.V.

Redoviti student 2. godine

Specijalnost: Financije i kredit

Znanstveni nadzornik: dr. sc. Chalenko N.N., izv. prof.

Usurijsk – 2008

UVOD 1. STRUČNOST U MENADŽMENTU

1.1. Vještačenje kao metoda procjene odlučivanja

1.2. Uloga stručnjaka u menadžmentu

2. ORGANIZACIJA VJEŠTAČENJA

2.1. Odabir i intervju stručnjaka

2.2. Osnovne metode vještačenja

ZAKLJUČAK
POPIS KORIŠTENIH IZVORA

3 5
5
10
14
14
19
28
30

UVOD

Procesi donošenja odluka, shvaćeni kao izbor jedne od više mogućih alternativa, prožimaju cijeli ljudski život. Većinu odluka donosimo bez razmišljanja, jer postoji automatizam ponašanja razvijen dugogodišnjom praksom. Postoje odluke kojima pridajemo malo važnosti, pa stoga malo razmišljamo kada biramo. I na kraju, postoje problemi izbora, rješavajući čije rješavanje osoba doživljava bolne misli. Razvoj i odlučivanje ključni je postupak u djelovanju menadžera, koji određuje cjelokupan daljnji tijek procesa upravljanja, a posebno konačni rezultat upravljačkih aktivnosti. Suvremeno gospodarstvo pred menadžment postavlja nove, veće zahtjeve. Pitanja poboljšanja metoda upravljanja sada postaju vrlo važna, jer upravo u tom području postoje još veće rezerve za povećanje učinkovitosti nacionalnog gospodarstva.
Apsolutno je neporecivo da je za donošenje informiranih odluka potrebno osloniti se na iskustvo, znanje i intuiciju stručnjaka. Pri tome se sve više koriste ekspertne metode koje se podrazumijevaju kao skup logičkih i matematičko-statističkih metoda i postupaka kojima se od stručnjaka dobivaju informacije potrebne za pripremu i izbor racionalnih odluka.
Ekspertne metode danas se koriste u situacijama kada se izbor, opravdanje i procjena posljedica odluka ne mogu donijeti na temelju točnih izračuna. Takve situacije često nastaju pri razradi suvremenih problema upravljanja društvenom proizvodnjom, a posebice pri predviđanju i dugoročnom planiranju. Posljednjih godina ekspertne procjene našle su široku primjenu u društveno-političkom i znanstveno-tehničkom predviđanju, u planiranju nacionalnog gospodarstva, industrija, udruženja, u razvoju glavnih znanstvenih, tehničkih, gospodarskih i društvenih programa, te u rješavanju pojedinačnih problema upravljanja. .
Kako se društvena proizvodnja razvija, ne samo da se povećava složenost upravljanja, već i zahtjevi za kvalitetom donesenih odluka. Kako bi se povećala valjanost odluka i uzeli u obzir brojni čimbenici koji utječu na njihove rezultate, potrebna je sveobuhvatna analiza, koja se temelji kako na izračunima, tako i na obrazloženim prosudbama menadžera i stručnjaka koji su upoznati sa stanjem i perspektivama razvoja u različitim područjima. praktične djelatnosti.
Primjenom ekspertnih metoda osigurava se aktivno i ciljano sudjelovanje stručnjaka u svim fazama donošenja odluka, čime se može značajno poboljšati njihova kvaliteta i učinkovitost. Stoga je ovaj problem izuzetno relevantan.
Predmet istraživanja u ovom radu je teorija menadžmenta, koja uključuje i teoriju menadžerskog odlučivanja. Predmet istraživanja su ekspertne metode, promatrane kao skup postupaka usmjerenih na dobivanje informacija za odabir optimalnog rješenja.
Pri pisanju ovog tečaja autor se uglavnom oslanjao na monografske radove stručnjaka kao što su A.I. Orlov i A.E. Shumsky.
Svrha ovog rada je proučavanje metode stručnih procjena - jedne od najvažnijih faza u donošenju kompetentnih upravljačkih odluka.
Postizanje ovog cilja uključuje rješavanje sljedećih zadataka:
- proučavanje uloge stručnosti u menadžmentu;
- razmatranje postupka organiziranja vještačenja;
- proučavanje glavnih metoda vještačenja.

1. STRUČNOST U MENADŽMENTU

1.1. Vještačenje kao metoda procjene odlučivanja

Složenost proizvodnih sustava, raznolikost i, u mnogim slučajevima, neizvjesna priroda ulaznih proizvodnih informacija daju zadatku upravljanja kreativan karakter, povećavajući, a često i nezamjenjivu, ulogu ljudskog čimbenika. To se izravno očituje u rastućoj ulozi metode stručnih procjena u suvremenom upravljanju i planiranju proizvodnje. Ova se metoda sastoji od skupine odgovarajuće akreditiranih pojedinaca (stručnjaka) koji provode analizu problema nakon čega slijedi kvantitativna procjena donesenih prosudbi.U ispunjavanju svoje uloge u procesu upravljanja eksperti obavljaju dvije glavne funkcije: formiraju objekte (alternativne situacije, ciljeve, odluke itd.) i mjere njihove karakteristike (vjerojatnosti događanja događaja, koeficijente važnosti ciljeva, preferencije rješenja itd.) .) . Formiranje objekata provode stručnjaci na temelju logičkog razmišljanja i intuicije. U ovom slučaju veliku ulogu igra znanje i iskustvo stručnjaka. Mjerenje karakteristika objekata zahtijeva od stručnjaka poznavanje teorije mjerenja.
Karakteristične značajke metode ekspertne procjene kao znanstvenog alata za rješavanje složenih problema koji se ne mogu formalizirati su, prvo, znanstveno utemeljena organizacija svih faza ispitivanja, osiguravajući najveću učinkovitost rada u svakoj fazi, i, drugo, korištenje kvantitativnih metoda, kako u organiziranju ispita, tako i kod procjene stručnih prosudbi i formalne skupne obrade rezultata. Ove dvije značajke razlikuju metodu stručnih procjena od uobičajenog dugo poznatog ispitivanja, široko korištenog u različitim sferama ljudske djelatnosti. Zadaća stručnjaka (pojedinačnog ili kolektivnog) je identificirati i formulirati događaje i pojave koje treba analizirati, stvoriti potrebne hipoteze, definirati ciljeve, identificirati značajke i kategorije za opisivanje i klasifikaciju objekata i njihovih odnosa, kao i vrednovati i utvrditi pouzdanost odabranih objekata i pojava te svojstava. Objekti koji se ispituju mogu se podijeliti na objekte koji imaju i one koji nemaju dovoljan informacijski potencijal. U prvom slučaju ispitivanje uglavnom ima ulogu kvantitativnog mjerenja informacija, au drugom služi za donošenje kvalitativnih prosudbi i, za razliku od prvog slučaja, ne može se svesti na usrednjavanje predloženih pojedinačnih kvantitativnih ocjena.
Ulogu stručnjaka u pravilu imaju iskusni menadžeri, stručnjaci pozvani izvana, koji imaju iskustvo i posebna znanja u užem području, te koji vladaju metodama istraživanja. Stručnjak mora biti sposoban sintetizirati informacije, kombinirati posebna znanja i iskustva, metode istraživanja sa poznavanjem karakteristika predmeta koji se proučava, te dati objektivne, kvalificirane preporuke. Također treba napomenuti da trenutno ne postoji općeprihvaćena jedinstvena metodologija za procjenu kvaliteta stručnjaka, stoga se mišljenja o stručnoj razini stručnjaka često značajno razlikuju.
Ispit trebaju provoditi osobe koje imaju kompetentnost, kreativnost, konformizam, konstruktivno razmišljanje, smisao za timski rad, samokritičnost, te imaju pravilan odnos prema provođenju ispita. Ove karakteristike se u većini slučajeva procjenjuju kvalitativno, a samo za kompetencije postoje neke kvantitativne metode procjene. Kompetencija se shvaća kao stupanj osposobljenosti stručnjaka i sposobnost vjerovanja njegovim prosudbama. Kompetentnost se procjenjuje tzv. koeficijentom kompetentnosti koji služi kao težinski faktor kada se uzima u obzir mišljenje pojedinog stručnjaka. Vrijednost koeficijenta kompetencije može se odrediti a priori i aposteriori. U prvom slučaju izračunava se na temelju samoprocjene pojedinog stručnjaka i međusobne procjene uz sudjelovanje drugih stručnjaka. U drugom slučaju, procjenjuje se na temelju uzimanja u obzir rezultata provedenog ispitivanja i njihove korelacije sa stvarnim razvojem događaja. Moguća je i kombinacija oba pristupa. Uobičajeno je da se koeficijent kompetencije procjenjuje na temelju bilježenja prosudbi stručnjaka o svrhovitosti uključivanja određene osobe u skupinu stručnjaka. U tom slučaju broj glasova danih za pojedinog stručnjaka se broji i dijeli s ukupnim brojem glasova. Drugim riječima, koeficijent stručnosti stručnjaka definiran je kao relativni broj ljudi koji su se izjasnili za njegovo uključivanje u skupinu stručnjaka.
Ostatak gore navedenih kvaliteta stručnjaka trenutno se utvrđuje samo kvalitativno. Kreativnost je sposobnost rješavanja kreativnih, uglavnom neizvjesnih i neformaliziranih problema. Konformizam (njegova suprotnost je nekonformizam) je sposobnost podlijeganja općem mišljenju ili mišljenju autoriteta, što se posebno očituje u raznim vrstama kontroverznih trenutaka. Konstruktivno mišljenje je sposobnost stručnjaka da daje praktično korisne ocjene i provedive prijedloge i rješenja. Samokritičnost i kolektivizam sposobnost su stručnjaka da sebi i svom djelovanju da objektivnu ocjenu koja nije u suprotnosti s mišljenjima drugih sudionika u ispitivanju te da s njima surađuje.
Međutim, iako ima sve potrebne objektivne kvalitete, vještak može donijeti malo koristi, a ponekad i značajnu štetu, ako subjektivno ne tretira posao koji se obavlja na pregledu kao glavni i od odlučujućeg značaja za njega osobno.
Opseg primjene metode vještačenja vrlo je širok. Navodimo tipične probleme koji se rješavaju metodom stručnih procjena:
- sastavljanje popisa mogućih događaja u različitim područjima u određenom vremenskom razdoblju;
- određivanje najvjerojatnijih vremenskih intervala za pojavu skupa događaja;
- određivanje ciljeva i zadataka upravljanja, poredajući ih po stupnju važnosti;
- prepoznavanje alternativa (mogućnosti rješavanja problema uz procjenu njihovih preferencija;
- alternativna raspodjela resursa za rješavanje problema uz procjenu njihove sklonosti;
- alternativne mogućnosti odlučivanja u određenoj situaciji uz procjenu njihove sklonosti.
Za rješavanje navedenih tipičnih problema trenutno se koriste različite vrste metoda ekspertne procjene. Glavne vrste uključuju: upitnike i intervjue; ideja; rasprava; sastanak; operativna igra; scenarij.
Svaki od ovih tipova vještačenja ima svoje prednosti i nedostatke, koji određuju racionalan opseg primjene. U mnogim slučajevima najveći se učinak postiže integriranom primjenom više vrsta pregleda.
Za odabir najbolje upravljačke odluke potreban je skup kriterija izvedbe. Svaki kriterij takvog skupa može imati kvantitativni ili kvalitativni izraz, te biti jednostavan i razumljiv stručnjacima. Kriteriji mogu biti pojedinačni ili složeni. Skup kriterija za izbor upravljačke odluke najčešće uključuje sljedeće: izvedivost, dobit, vrijeme, produktivnost rada, troškove, korištenje postojeće opreme i proizvodnih sredstava, ekološku i tehničku sigurnost, kvalitetu proizvoda. Svaki kriterij karakterizira skup pokazatelja i njihovih vrijednosti.
Na primjer, kriterij "vrijeme" može imati nekoliko pokazatelja: vrijeme implementacije, vrijeme razvoja, vrijeme odobrenja itd. Vrijednosti ovih pokazatelja navedene su u mjesecima, danima, satima itd. Pokazatelji se mogu podijeliti na manje, npr. indikator “vrijeme za odobrenje odluke uprave” može se predstaviti u obliku tri podindikatora - vrijeme za odobrenje s kupcima, vrijeme za odobrenje s odjelom za sigurnost okoliša, vrijeme za odobrenje vatrogasne službe.
Indikatori kriterija mogu imati maksimalne, minimalne, srednje brojčane ili kvalitativne vrijednosti.
Često ne označavaju određenu vrijednost parametra, već smjer, na primjer, maksimalni profit, minimalno vrijeme, minimalni financijski troškovi. Ovo nije uvijek ispravno i nije uvijek potrebno. Prioritet maksimalnog profita može dovesti do kriminala, minimalnog vremena - do niske kvalitete proizvoda ili do ulaska proizvoda na nepripremljeno tržište, a minimalna financijska sredstva za razvoj i provedbu upravljačke odluke - do mogućeg prekida njegovu provedbu u srednjim fazama.
Skup može uključivati jedan, dva ili više kriterija. Povećanjem kriterija povećava se ispravnost odabira rješenja, ali raste i cijena njegove ocjene, jer je potrebno platiti rad stručnjaka i nabaviti materijale i opremu potrebnu za ocjenu. Menadžer ne bi trebao juriti za velikim brojem kriterija. Ako postoji dosta kriterija, potrebno ih je grupirati oko glavnog kriterija formiranjem skupa koeficijenata prioriteta.
Stručno mišljenje izrađuje se u obliku dokumenta koji bilježi tijek studije i njezine rezultate. Uvod sadrži podatke: tko, gdje, kada, u svezi s čime organizira i provodi ispit. Zatim se bilježi predmet ispitivanja, metode korištene za njegovo proučavanje i navedeni su podaci dobiveni kao rezultat istraživanja. Završni dio sadrži zaključke, preporuke i praktične mjere koje predlažu stručnjaci. Zaključci mogu biti kategorički ("da", "ne") ili probabilistički (pretpostavka).

1.2. Uloga stručnjaka u menadžmentu

Suvremeno se društvo razvija pod sve jačim utjecajem znanstveno-tehnološke revolucije, koja uzrokuje temeljne promjene u proizvodnji, duboke promjene u strukturi i ekonomiji nacionalnog gospodarstva. Tekuća znanstvena i tehnološka revolucija u svom utjecaju daleko nadilazi sferu materijalne proizvodnje, zahvaćajući sve aspekte života društva, unaprijed određujući većinu odluka usmjerenih na njegov racionalni ekonomski i društveni razvoj.
Povijest razvoja znanosti, tehnike i proizvodnje pokazuje da se istodobno s dosljednom zamjenom čovjekovih funkcija funkcijama stroja povećava njegova uloga u području upravljanja. Stalno povećanje obujma izdataka za razvoj znanosti, za stvaranje nove tehnologije i unapređenje proizvodnje značajno povećava važnost odluka koje se donose na svim razinama upravljanja nacionalnim gospodarstvom. Budućnost znanosti, tehnologije i gospodarstva uvelike ovisi o kvaliteti i pravodobnosti tih odluka, a objektivni trendovi znanstveno-tehnološkog napretka mogu se pod njihovim utjecajem ubrzati ili usporiti.
Optimizacijske metode temeljene na korištenju formalnih, najčešće matematičkih modela, koje štede vrijeme i novac pri rješavanju mnogih praktičnih problema, danas dobivaju posebnu važnost u upravljanju. Izrada modela pomaže da se složeni i ponekad nesigurni čimbenici povezani s problemom donošenja odluka dovedu u logički koherentnu shemu i utvrde koji su podaci potrebni za procjenu i odabir alternativa.
U procesu upravljanja postoji prirodna želja da se pronađe rješenje koje je objektivno najbolje od svih mogućih. Matematičko programiranje danas se široko koristi kao alat za optimizaciju. Uspjesi u primjeni matematičkog programiranja za rješavanje raznih vrsta ekonomskih, znanstvenih, tehničkih i vojnih problema potaknuli su metodološka stajališta prema kojima je temeljno rješenje problema upravljanja moguće samo kada se svi njegovi aspekti prikažu u sustavu međusobno povezani matematički modeli.
Međutim, formalizacija tehničkih, ekonomskih i upravljačkih odluka komplicirana je nizom značajki trenutne faze znanstvenog i tehnološkog napretka. Život društva toliko je složen da je teško računati na pojavu modela koji bi u potpunosti odražavali prirodu i kvantitativne odnose društveno-ekonomskih procesa. Stvarna stvarnost uvijek je složenija od najsuptilnijih matematičkih modela, a njen razvoj često nadmašuje formalno znanje. Problemi upravljanja zahtijevaju sudjelovanje ljudi kao sastavni element rješenja. I konačno, sam proces upravljanja uvijek uključuje orijentaciju ne samo na brojčane podatke, već i na uobičajeni zdrav razum. Korištenje matematičkog programiranja i računalne tehnologije omogućuje donošenje odluka na temelju potpunijih i pouzdanijih informacija. Ali nema sumnje da, u bilo kojim uvjetima, odabir racionalnog rješenja zahtijeva nešto više od dobrog matematičkog modela.
Kada donosimo odluke, obično pretpostavljamo da su informacije koje ih podupiru valjane i pouzdane. Ali za mnoge ekonomske, znanstvene i tehničke probleme, koji su kvalitativno novi i neponovljivi po prirodi, ova pretpostavka ili očito nije ostvarena, ili se ne može dokazati u trenutku donošenja odluke.
Dostupnost informacija i ispravnost njihove uporabe uvelike određuju optimalnost odabranog rješenja. Osim podataka koji se sastoje od numeričkih statističkih veličina, informacije uključuju i druge veličine koje se ne mogu izravno mjeriti, kao što su pretpostavke o mogućim odlukama i njihovim rezultatima. Praksa pokazuje da su glavne poteškoće koje se javljaju pri traženju i odabiru poslovnih rješenja uzrokovane, prije svega, nedovoljno visokom kvalitetom i nepotpunošću dostupnih informacija.
Glavne poteškoće povezane s informacijama koje se javljaju prilikom donošenja složenih odluka mogu se podijeliti u sljedeće skupine.
Prvo, početne statističke informacije često nisu dovoljno pouzdane.
Drugo, neke su informacije kvalitativne prirode i ne mogu se kvantificirati. Dakle, nemoguće je točno izračunati stupanj utjecaja društvenih i političkih čimbenika na provedbu planova, procijeniti ekonomski učinak budućih izuma itd. No, budući da ti čimbenici i pojave imaju značajan utjecaj na rezultate odluka, ne mogu se zanemariti.
Treće, u procesu pripreme odluka često se javljaju situacije kada je u načelu moguće doći do potrebnih informacija, ali u trenutku donošenja odluke one nisu dostupne, jer je to povezano s velikim ulaganjem vremena ili novac.
Četvrto, velika je skupina faktora koji mogu utjecati na provedbu odluke u budućnosti, ali ih nije moguće točno predvidjeti.
Peto, jedna od najznačajnijih poteškoća u odabiru rješenja je to što svaka znanstvena ili tehnička ideja sadrži potencijal za različite sheme njezine implementacije, a svaka ekonomska akcija može dovesti do višestrukih ishoda. Problem odabira najbolje opcije rješenja može nastati i zbog toga što obično postoje ograničenja resursa, pa je prihvaćanje jedne opcije uvijek povezano s odbijanjem drugih rješenja.
Šesto, pri odabiru najboljeg rješenja često se susrećemo s dvosmislenošću generaliziranog kriterija na temelju kojeg možemo uspoređivati moguće ishode. Polisemija, višedimenzionalnost i kvalitativne razlike indikatora ozbiljna su prepreka dobivanju generalizirane ocjene relativne učinkovitosti, važnosti, vrijednosti ili korisnosti svakog od mogućih rješenja.
S tim u vezi, jedna od glavnih značajki rješavanja složenih problema je da je korištenje izračuna uvijek isprepleteno s korištenjem prosudbi menadžera, znanstvenika i stručnjaka. Ove prosudbe omogućuju barem djelomično nadoknađivanje nedostatka informacija, potpunije korištenje individualnog i kolektivnog iskustva te uzimanje u obzir pretpostavki stručnjaka o budućim stanjima objekata. Obrazac razvoja znanosti i tehnologije je da se nova znanja i znanstvene i tehničke informacije akumuliraju tijekom dugog vremenskog razdoblja. Često se to nakupljanje događa u skrivenom obliku u umovima znanstvenika i programera. Oni, kao nitko drugi, umiju procijeniti perspektivnost područja u kojem rade i predvidjeti karakteristike onih sustava u čijem su stvaranju izravno uključeni.
Iskustvo pokazuje da korištenje nesustavnih prosudbi pojedinih stručnjaka u rješavanju mnogih složenih znanstvenih i tehničkih problema nije dovoljno učinkovito zbog raznolikosti odnosa između glavnih elemenata takvih problema i nemogućnosti da se svi pokriju. Pri korištenju tradicionalnih postupaka za pripremu odluka često nije moguće razmotriti širok raspon čimbenika i uzeti u obzir cijeli niz alternativnih načina rješavanja problema.
Sve nas to tjera da pribjegnemo zapošljavanju grupa stručnjaka koji kao stručnjaci predstavljaju različita područja znanja. Korištenje grupne ekspertize omogućuje ne samo razmatranje mnogih aspekata i čimbenika, već i kombiniranje različitih pristupa uz pomoć kojih menadžer pronalazi najbolje rješenje.

2. ORGANIZACIJA VJEŠTAČENJA

2.1. Odabir i intervju stručnjaka

Za provedbu postupka vještačenja potrebno je formirati skupinu vještaka.Prema D. Watermanu, ekspert (engl. domain expert - stručnjak, specijalist u nekom području, područje djelovanja) je osoba koja je tijekom godina usavršavanja i prakse naučila iznimno učinkovito rješavati probleme vezane uz određeno predmetno područje . Opći zahtjev kod formiranja skupine stručnjaka je učinkovito rješavanje problema ispitivanja. Učinkovitost rješavanja problema određena je karakteristikama pouzdanosti ispitivanja i troškovima istog. Pouzdanost grupne ekspertne procjene ovisi o ukupnom broju stručnjaka u skupini, udjelu različitih stručnjaka u skupini i karakteristikama stručnjaka.
Utvrđivanje prirode ovisnosti pouzdanosti o navedenim čimbenicima još je jedan problem u postupku odabira stručnjaka.
Težak problem u selekcijskom postupku je formiranje sustava stručnih karakteristika koje značajno utječu na tijek i rezultate ispita. Ove karakteristike trebaju opisivati specifična svojstva stručnjaka i moguće odnose među ljudima koji utječu na pregled. Važan zahtjev za karakteristike stručnjaka je mjerljivost tih karakteristika. Problem je i organizacija postupka izbora vještaka, tj. određivanje jasnog redoslijeda poslova koji se obavljaju u postupku odabira stručnjaka i potrebnih sredstava za njihovu provedbu.
Prvi korak u odabiru stručnjaka je određivanje kvantitativnog sastava ekspertne skupine. Za svaki zadatak ovo se pitanje obično rješava zasebno. Broj stručnjaka mora biti dovoljno velik da zajednički mogu uzeti u obzir bitna svojstva problema i da uz njihovu pomoć nađeno rješenje bude dovoljno točno. Međutim, ako je vještaka previše, njihova mišljenja postaju neusklađena (zbog nekvalificiranosti vještaka), a nastaju i poteškoće u organizaciji ispitivanja. Uzimajući to u obzir, preporučljivo je uključiti od 10 do 20 ljudi u grupu, iako su moguća odstupanja, kako nagore tako i naniže. Maksimalan broj stručnjaka u grupi se provjerava zbog ograničenja financijskih sredstava. Utvrdivši odnos između pouzdanosti, broja stručnjaka i troškova plaćanja, upravljačka skupina prezentira te informacije menadžmentu i formulira moguće alternative odluka. Takve alternative mogu biti ili smanjenje pouzdanosti rezultata stručne procjene na razinu koja osigurava usklađenost s ograničenjem troškova plaćanja stručnjaka ili zadržavanje izvornog zahtjeva za pouzdanošću ispitivanja i povećanje troškova plaćanja stručnjaka.
Kada se utvrdi veličina stručne skupine, pristupa se izravno odabiru stručnjaka. Da biste to učinili, odredite raspon zadataka koje treba riješiti i sastavite popis osoba koje su najsposobnije za područje koje se razmatra. Za sastavljanje popisa stručnjaka može se predložiti sljedeći iterativni postupak.
Odabranim stručnjacima se na početku dostavlja popis pitanja na koje je potrebno dobiti odgovore tijekom ispitnog procesa te se od njih traži da preporuče stručnjake koji mogu dati mišljenje o postavljenim pitanjima. Zatim se popis pitanja daje svakom od imenovanih stručnjaka, koji također imenuju osobe kompetentne za pitanja s ovog popisa, itd. Ovaj proces završava čim novi specijalisti više nisu imenovani. Ovaj postupak omogućuje sastavljanje prilično cjelovitog popisa kompetentnih osoba.
Osim kompetentnosti, dobar stručnjak mora imati niz kvaliteta. Glavni su:
- kreativnost - sposobnost rješavanja problema, metoda čija su rješenja potpuno ili djelomično nepoznata;
- heuristička - sposobnost identificiranja neočitih problema;
- intuicija - sposobnost pogađanja odluke bez opravdanja;
- predikat - sposobnost predviđanja ili predviđanja buduće odluke;
- neovisnost - sposobnost odupiranja mišljenju većine;
- sveobuhvatnost - sposobnost sagledavanja problema s različitih stajališta.
Uvjeti za vještačenje ovise i o načinu organiziranja ispita. Dakle, kada vještak radi u komisiji, gdje stručnjaci dolaze u neposredan kontakt jedni s drugima, psihološki čimbenici postaju važni. Često posebni zahtjevi za vještaka izravno proizlaze iz oblika organiziranja i provođenja ispitivanja.
Testiranje se u pravilu koristi za odabir stručnjaka sa sastavljene liste. Test se sastoji od sljedećeg: od vještaka se traži pismeni odgovor na niz pitanja kako bi se provjerilo njegovo znanje iz područja vještačenja koje se provodi i utvrdilo posjeduje li gore navedene kvalitete. Takvi testovi mogu koristiti samoocjenjivanje, tj. Od stručnjaka se traži da za svako pitanje u tekstu sam ocijeni svoje znanje (npr. na skali od pet stupnjeva). U obradu i sastavljanje takvih testova uključeni su stručnjaci iz područja psihologije.
Pri izboru stručnjaka treba voditi računa o njihovom interesu za pojedini rezultat ispitivanja. Najpovoljniji je slučaj kada je stručnjak ravnodušan prema konačnom rezultatu pregleda. To doprinosi njegovoj većoj objektivnosti.
itd.................