Приложение к приказу
ТФОМС Пермского края
Таблица № 1
Структура медицинской организации
Реестровый код МО ___________
Признак «обособленное структурное подразделение» (1-ОСП) | Наименование подразделения/отделения/участка/пункта | Доп. признак отделения | Уровень оказания МП | Признак участия в формировании затрат МО: | Тип отделения | Условия оказания МП в реестре (классификатор V006) | Вид оказания МП (классификатор V008) | Профиль МП (для типа отделения 1 – «Лечебно-профилактическое (Стационар) (классификатор V002) | Источник финанси-рования (0 – ОМС, 1 – бюджет, 2 – не входит в ТП) | Признак "Разрешено прикрепление" (для участков, пунктов) (1-да; 0-нет) | МО, оказывающая СМП |
|||||||||||
подразделения | отделения | (1-ПСО, РСЦ) | (1-первый, 2-второй, 3-третий) | 1 – основное (доходное), 2 - вспомогательное параклиническое (затратное), 3- вспомогательное (затратное), 4 - общебольничное вспомогательное (затратное) | код отделения, в составе которого учтены затраты<*> | наименование | наименование | наименование | наименование | наименование |
||||||||||||
<*> для отделений/участков/пунктов, учет затрат по которым отдельно не ведется, заполняется код отделения, в составе которого учтены затраты, в соответствии с кодировкой Структуры МО: 6 цифр (XXYYZZ), где XX - код отделения, YY - код участка, ZZ - код пункта (например, 010101 - код отделения 01, код участка 01, код пункта 01).
Исполнитель, тел.:
Таблица № 2
Мощность медицинской организации
по состоянию на _________________________
Наименование медицинской организации (краткое)__________________________________________
Реестровый код МО ___________
Раздел 1. Коечный Фонд отделений с типом 1 – «Лечебно-профилактическое (Стационар)» | ||||||||
Код отделения | Наименование подразделения/ отделения/ участка/пункта | Номенклатура отделения<*> | Число развернутых коек | Профиль койки<**> | ||||
наименование | в т. ч. ОМС | наименование | ||||||
Отделение 1 | Стационарное | |||||||
Отделение 2 | Стационарное | |||||||
Отделение 3 | ||||||||
<**> указываются все профили койки данного отделения несколькими строками. |
Исполнитель, тел:
Раздел 2. Мощность (количество мест) отделений с типом 2 – «Лечебно-профилактическое (Дневной стационар)» | ||||||||||||||
Номенклатура отделения/пункта | Число мест | Число смен | Профиль койки<*> (классификатор V002) | Признак ВМП | ||||||||||
подразделения | отделения | наименование | в т. ч. ОМС | наименование | 1 – оказывает ВМП; 0 – не оказывает ВМП | |||||||||
Отделение Дневной стационар 1 | ||||||||||||||
Отделение Дневной стационар 2 | Дневной стационар при АПП | |||||||||||||
Дневной стационар при ОВП №1 | Дневной стационар в ОВП | |||||||||||||
Исполнитель, тел.: | ||||||||||||||
Раздел 3. Мощность (количество посещений в смену) отделений с типом 3 – «Лечебно-профилактическое (АПП)» |
|||||||||||
Наименование подразделения/ отделения/участка/ пункта | Номенклатура отделения/участка/пункта<*> | Признак кабинета (1-есть, 2-нет) | Плановое число посещений в смену | Число смен | Специальность<**> (классификатор V015) |
||||||
подразделения | отделения | наименование | наименование |
||||||||
Отделение АПП 1 | Участковое | ||||||||||
Отделение АПП 2 | Специализированное | ||||||||||
Отделение АПП 3 | Центр ОВП | ||||||||||
Отделение АПП 4 | Центр Здоровья | ||||||||||
Отделение (кабинет) АПП 5 | Неотложное | ||||||||||
Отделение (кабинет) АПП 6 | Профилактики | ||||||||||
Отделение АПП 7 | |||||||||||
Отделение (кабинет) АПП 9 | Стоматология | ||||||||||
Отделение АПП 10 | Женская консультация | ||||||||||
Отделение АПП 11 | Травмпункт | ||||||||||
Отделение (кабинет) АПП 12 | Школьно-дошкольное | ||||||||||
Отделение АПП 13 | Радиологическое | ||||||||||
Отделение АПП 14 | ЛФК, массаж | ||||||||||
Отделение АПП 16 | Паллиативное | ||||||||||
|
<*> заполняется на основании Приложения № 2. | |||||||||||
<**> указываются все специальности данного отделения несколькими строками. | |||||||||||
Исполнитель, тел: | |||||||||||
Раздел 4. Мощность (количество бригад) СМП | |||||||||||
Наименование подразделения/ отделения/пункта | Номенклатура отделения/пункта | Профиль бригад СМП<*> | Число выездных бригад (смен) | ||||||||
отделения | наименование | ||||||||||
Подстанция 1 | |||||||||||
Подстанция 2 | |||||||||||
Отделение СМП | |||||||||||
|
<*> указывается в соответствии с данными Формы отраслевой статистической отчетности № 40. | |||||||||||
Исполнитель, тел.: | |||||||||||
Приложение к приказу
ТФОМС Пермского края
Номенклатура отделений, участков, пунктов медицинских организаций
1. Справочник номенклатуры отделений
Номенклатура структурных единиц |
|||
наименование | Наименование |
||
отделение | Стационарное |
||
отделение | Анестезиологии и реаниматологии |
||
отделение | Операционный блок |
||
отделение | Медицинской реабилитации |
||
отделение | Дневной стационар при Стационаре |
||
отделение | Дневной стационар при АПП |
||
отделение | Приемное |
||
отделение <*> | Участковое |
||
отделение <*> | Специализированное |
||
отделение | Центр ОВП |
||
отделение | Центр Здоровья |
||
отделение <*> | Неотложное |
||
отделение <*> | Профилактики |
||
отделение <*> | Стоматология |
||
отделение | Женская консультация |
||
отделение | Травмпункт |
||
отделение <*> | Школьно-дошкольное |
||
отделение <*> | Радиологическое |
||
отделение <*> | ЛФК, массаж |
||
отделение <*> | |||
отделение | |||
отделение | Паллиативное |
||
отделение <*> | Лабораторное |
||
отделение <*> | Лучевой и рентгенологической диагностики |
||
отделение <*> | Функционально-инструментальной диагностики |
||
отделение <*> | Физиотерапевтическое |
||
отделение <*> | Трансфузиологии |
||
отделение | Патологоанатомическое |
||
отделение <*> | Доврачебное |
||
отделение | Регистратура |
||
отделение | Пищеблок |
||
отделение | Молочная кухня |
||
отделение | |||
отделение | Прачечная |
||
отделение | Стерилизационная |
||
отделение <*> | |||
отделение <*> | АХО прочее (гараж, сантехническая, газовая вентиляционная службы и т. д.) |
||
отделение <*> | Медицинская экспертиза |
||
отделение <*> | Прочие общебольничные (мед. архив, общежитие, библиотека, музей и т. д.) |
||
Терапевтический |
|||
Педиатрический |
|||
Комплексный |
|||
Приписной |
|||
Фельдшерский |
|||
Акушерский <**> |
|||
Здравпункт <**> |
|||
Дневной стационар в ОВП <**> |
|||
Передвижные ФАП |
<*> - отделение (кабинет);
<**>
2. Справочник номенклатуры участков
Наименование | Расшифровка |
|
Терапевтический | обслуживание взрослого населения осуществляется врачом-терапевтом участковым |
|
Педиатрический | обслуживание детского населения осуществляется врачом-педиатром участковым |
|
обслуживание взрослого и/или детского населения осуществляется врачом общей практики (семейным) |
||
Комплексный | участок формируется из населения участка медицинской организации с недостаточной численностью прикрепленного населения (малокомплектный участок) или населения, обслуживаемого врачом-терапевтом врачебной амбулатории , и населения, обслуживаемого фельдшерско-акушерскими пунктами (фельдшерскими здравпунктами) |
|
Приписной | обслуживание взрослого населения осуществляется участковым врачом-терапевтом цехового участка |
|
Фельдшерский | обслуживание населения осуществляется фельдшером (акушеркой) в фельдшерско-акушерском пункте |
|
Акушерский | обслуживание врачом-гинекологом или акушеркой женского населения в поликлиническом отделении |
3. Справочник номенклатуры пунктов
Наименование |
|
Здравпункт |
|
Дневной стационар в ОВП |
|
Передвижные ФАП |
<***> - не осуществляется прикрепление обслуживаемого населения.
Приложение к приказу
ТФОМС Пермского края
Инструкция по заполнению формы «Структура медицинской организации»
1. Форма «Структура медицинских организаций» разработана в соответствии с:
Главой 5 Федерального закона -ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»;
Статьей 44 Федерального закона -ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации»;
Приказом Минздравсоцразвития Российской Федерации н «Об утверждении Порядка оказания педиатрической помощи»;
Приказом Минздравсоцразвития Российской Федерации н «Об утверждении Положения об организации оказания первичной медико-санитарной помощи взрослому населению»;
Приказом Минздравсоцразвития Российской Федерации н «Об утверждении номенклатуры коечного фонда по профилям медицинской помощи» (далее - Приказ МЗ РФ н);
Приказом Федерального фонда обязательного медицинского страхования «Об утверждении Общих принципов построения и функционирования информационных систем и порядка информационного взаимодействия в сфере обязательного медицинского страхования» (далее – приказ ФФОМС);
Законом Пермского края -ПК «О территориальной программе государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов» (далее – ТП ОМС).
2. Форма «Структура медицинских организаций» заполняется МО в соответствии с порядками оказания медицинской помощи, нормативно-правовыми актами в сфере здравоохранения Пермского края, лицензией и распорядительными документами МО (утвержденная структура МО, штатное расписание, приказы главного врача и т. д.), копии которых по запросу предоставляются в ТФОМС Пермского края.
3. В поле «Код МО» (Таблицы № 1) указывается реестровый номер МО - 6 цифр: «59» плюс 4 цифры кода МО в кодировке ТФОМС Пермского кря.
4. В графах «Код подразделения», «Код отделения», «Код участка», «Код пункта» (Таблицы №№ 1, 2) указывается код не более 2 цифр;
Допускается использование нумерации, действующей в МО, при условии уникальности кодов отделений внутри одной МО и уникальности кодов участков (пунктов) внутри одного отделения (участка) соответственно.
Графа «Код подразделения» заполняется также для отделений, участков, пунктов, входящих в данное подразделение.
Графа «Код отделения» заполняется в обязательном порядке: при наличии отделений в МО указывается код отделения, уникальный для МО. При отсутствии в структуре МО уровня отделения и одновременном наличии участков и/или пунктов в графе «Код отделения» указывается условный код отделения 99, а графа «Наименование отделения» не заполняется.
По графе «Код участка» на уровне «Пункт» для:
- «ФАП» обязательно указывается один из кодов участка (в случае отсутствия в приказе главного врача прикрепления ФАП к одному из врачебных участков МО, необходимо в форму ввести строку с участком «Фельдшерский», присвоить ему код и осуществить прикрепление к нему всех данных ФАП);
- «Здравпункт», «Выездная специализированная консультативная бригада» указывается код участка – «0»;
- «Дневной стационар в ОВП» указывается код соответствующего участка «ОВП».
Как часто бывает, что при открытии медицинского центра его основатели не позаботились о создании системы планирования.
Приведем самые важные элементы этой системы:
Планирование системы менеджмента, т.е. управления медицинским центром начинается с определения его Миссии.
Следующим шагом должно быть определение организационной структуры медицинского центра/клиники.
Результатом определения организационной структуры является документ отражающий административное подчинение работников медицинского центра Центра/клиники – Схема организационной структуры мед.
Центра/клиники. Штатное расписание должно соответствовать схеме организационной структуры.
В соответствии с направлениями деятельности мед. Центра/клиники определяются процессы и процедуры мед. Центра/клиники и разрабатывается карта процессов и процедур, на основе которой разрабатываются стандарты организации по процессам и процедурам. За каждый процесс назначается ответственный – владелец процесса, за контроль выполнения процедур также назначаются ответственные.
Пример карты процессов и процедур медицинского центра
На основе стандартов процессов и процедур и организационной структуры мед. Центра/клиники разрабатываются
Для Разработки Плана продаж услуг мед. Центра/клиники определяются виды услуг и их стоимость (Прайс-лист услуг мед. Центра/клиники), планируется загрузка кабинетов мед центра/клиники и разрабатывается График работы медицинского персонала.
Для эффективного управления работниками мед. Центра/клиники определяются ключевые показатели для каждой категории работников мед. Центра/клиники и разрабатывается Положение об оплате труда работников мед. Центра/клиники с учетом показателей результативной работы.
Показатели результативной работы указываются в должностных инструкциях работников мед. Центра/клиники в пункте «Ответственность».(смотрите Пример , разработанной с учетом процессов и процедур системы менеджмента медицинского центра ).
Результирующим документом системы планирования медицинского центра является , который относится к финансовому планированию работы медицинского центра или клиники.
Для того, чтобы помочь руководителям медицинских центров/клиник правильно выстроить систему управления управления медицинским центром мы разработали
Стандарт организации «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой»
Содержание стандарта «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой:
В данном стандарте подробно описаны все основные процедуры по управлению коммерческим медицинским центром/клиникой по основным направлениям:
Планирование и контроль работы медицинского центра/клиники.
Управление финансами медицинского центра/клиники и управленческий учет
Блок «Планирование и контроль работы медицинского центра»
— Анализ и планирование наполняемости кабинетов.
— Составление Плана продаж услуг медицинского центра.
— Составление Личных планов продаж услуг для врачей.
— Определение показателей результативной работы для персонала медицинского центра/клиники.
— Разработка системы оплаты труда врачебного персонала, и администраторов медицинского центра с учетом показателей результативной работы.
— проведение оперативных совещаний с врачебным персоналом
— проведение оперативных совещаний с администраторам медицинского центра.
Блок «Управление финансами медицинского центра и управленческий контроль»
Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:
— Разработка Бюджета доходов и расходов (БДР) медицинского центра/клиники.
— Контроль исполнения и корректировка БДР
— Формирование оперативной сводки по управленческому учету деятельности медицинского центра/клиники.
Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:
— Быстрый поиск и найм эффективного персонала: представлены примеры следующих документов
- Инструкция: «Объявление о найме»
- Инструкция: Телефонное интервью с претендентом на должность
- Инструкция «Проведение первичного собеседования»
- Инструкция «Проведение Интервью по компетенциям для администратора медицинского центра»
- Инструкция. «Принятие решения при отборе кандидата».
- Инструкция «Отказ в найме на работу, кандидата, не прошедшего отборочный конкурс»
- Инструкция «Приглашение и оформление отобранного кандидата на работу»
- Инструкция по повторная оценка компетенций сотрудников мед. Центра
- Должностные инструкции персонала медицинского центра/клиники.
Процедура по адаптации персонала содержит следующие материалы:
План подготовительных мероприятий до прихода нового сотрудника
Подготовительные мероприятия до прихода нового сотрудника
Программа адаптации персонала
Инструкция « Проведение мероприятий первого дня адаптации».
Проведение мероприятий первой недели адаптации сотрудника – «Введение в должность»
План ввода в должность
Инструкция «Проведение мероприятий первого месяца адаптации сотрудника»
Оценочный лист первого месяца адаптации
Инструкция «Проведение оценки работы нового сотрудника».
- «Опросник новичка».
Инструкция Повторная оценка компетенций
— Система мотивации персонала медицинского центра/клиники.
Стоимость стандарта 10400 рублей
На современном этапе социально-экономического развития здравоохранения в общей его системе значительно возрастает роль первичной медико-санитарной помощи в общем процессе оздоровления народа, от чего в конечном итоге зависит совокупный рост производительности труда всего общества. Основой решения этой задачи должна стать эффективная организация управления здравоохранением и, прежде всего, его низовыми звеньями - лечебно-профилактическими учреждениями.
Сложившаяся организационная структура управления деятельностью многопрофильной больницы представляет собой типичную систему жесткого административно-командного стиля управления . При этой системе управления функциональные линии связей расходятся от центра на периферийные подразделения (вертикальные связи). Подразделения же между собой установленных связей не имеют, а значит линии горизонтальной связи практически отсутствуют.
Текущие вопросы деятельности коллектива регулируются официальными положениями о всех типах стационарных учреждений и положениями о должностных лицах, работающих в них. Управление больницей, порядок работы прием и выписка больных, права и обязанности медицинского персонала регламентируются специальными государственными нормами, положениями и инструкциями . Однако, эти документы оказывают организующие влияние, в основном, на производственно (лечебную) деятельность коллектива внутри больницы. Вопросы текущей деятельности подразделения, выходящие за рамки действующих положений, могут быть разрешены только при обращении в вышестоящую инстанцию. Большая часть этих вопросов носит ресурсный характер. Кроме того, отношения коллективов подразделений между собой практически без вмешательства вышестоящих инстанций не могут разрешиться. Таким образом, вертикальные линии связей управления при действующей организационной системе излишне перегружены. Значительная часть этой нагрузки представляет собой вопросы, которые могут решаться между медицинскими работниками или отделениями на основе взаимных обязательств, то есть активного развития горизонтальных связей, а вертикальные связи управления будут разгружаться.
В свою очередь, высвобожденное время руководителей различного ранга, может быть направлено на решение задач перспективного характера, такие как совершенствование организации труда медработников, внедрение передового опыта, расширение контактов с другими организациями и предприятиями, формирование деловых отношений с родственными и другими возможными партнерами.
По сложившейся традиции многопрофильная больница имеет 4 основных функциональных подразделения: управление, стационар, поликлинику и административно-хозяйственную часть. Каждое функциональное подразделение в свою очередь состоит из ряда структурных единиц. Так, к управлению больницей, помимо главного врача и его заместителей (по стационару, поликлинике, организационно-методической работе, административно-хозяйственной части) относятся бухгалтерия, отдел кадров, регистратура, служба главных и старших медсестер и др.. Стационар состоит из приемного отделения, специализированных палатных отделений, операционного блока и др., поликлиника - из лечебно-консультативных кабинетов специалистов и терапевтических участков, а также дневного стационара. Лечебно-диагностические службы представлены отдельно как для стационара, так и для поликлиники и включают в себя различного рода лаборатории и кабинеты: диагностический, рентгеновский, клинической лаборатории, физиотерапевтической службы и др. К АХЧ относятся ремонтно-обслуживающая группа, пищеблок, прачечная, склады, МТС, гараж, комендатура и т.д. В связи с возложением на многопрофильную больницу функций по руководству всеми лечебно-профилактическими учреждениями региона, в ее структуру дополнительно введен организационно-методический отдел, включающий в себя методический, статистический кабинеты и архив. В основу создания новой организационной структуры управления многопрофильной больницы в условиях нового лечебно-хозяйственного механизма были заложены следующие основные принципы:
Принцип ограничения числа иерархических уровней. Замена трех- и четырехуровневой системы управления (главный врач- зам. по лечебной части - заведующий отделением - лечащее отделение) на двухуровневую систему (администрация - лечащее отделение) позволяет значительно упростить действующую систему управления. При этом взаимоотношения между администрацией и лечащим подразделением больницы регулируются на основании взаимных договорных обязательств;
Принцип оптимизации контроля или управления. Основная идея данного принципа заключается в повышении эффективности управления путем оптимизации числа непосредственных подчиненных. По принятым нормам общее количество подчиненных для руководителей АУП и функциональных служб не должно превышать 7-9 человек и быть не менее 5 (так называемое число Мюллера 7+ (-)2), а для заведующих лечащими отделениями стационара должно устанавливаться от 6 до 12 человек в зависимости от объема и специфики работ;
Принцип единоначалия: ни одно лицо не должно получать приказы и отчитываться более чем перед одним руководителем;
Принцип оптимального разделения труда. Все действующие функции больницы должны быть четко разделены между всеми структурными единицами, чтобы исключить их дублирование, а также наличие "ничейных" функций. Поэтому для эффективного управления и устранения дублирования органов управления на разных уровнях необходима разработка peгламентационных материалов - положений об учреждениях, их подразделениях, а также должностных инструкций (регламентов) для всех сотрудников больницы .
В новых условиях в сравнении с действующей системой организации управления открываются качественно новые возможности решения задач, стоящих перед коллективом медицинских работников. Масштабы этих возможностей не являются постоянно заданной величиной, а с освоением поверхностных резервов эффективности труда постепенно будут раскрываться последующие глубинные возможности его совершенствования и достижения качественно новых эффективных подходов . Если такой механизм развития будет правильно понят каждым работником учреждения, то объективно будет развиваться стремление трудовых коллективов к быстрейшей реализации резервов эффективности на каждом рабочем месте.
В свою очередь развитие инициативы и активности трудовых коллективов к высокоэффективному труду не может осуществляться в рамках жесткой административно-командной системы управления, когда каждое движение или вопрос необходимо согласовать и просить разрешения на их осуществление у вышестоящей организации . Такие преграды должны быть устранены и должен быть обеспечен оперативный простор к развитию самостоятельности. В этой связи возрастает роль демократических основ самоуправления с постепенным переходом функций управления от администрации к лечебным и вспомогательным подразделениям больницы.
Важным структурным подразделением многопрофильной больницы является Лечебный совет при главном враче, в состав которого входят: главный врач, его заместители, руководители подразделений, а также член депутатской группы по здравоохранению или представитель администрации города, а также представители предприятий, организаций в объединений данного региона .
Лечебный совет при главном враче призван решать следующие задачи, направленные на развитие здравоохранения города:
1. Определять перспективы развития организационных форм лечения и профилактики заболеваний,
2. Налаживать взаимосвязи и координировать основную деятельность с деятельностью родственных учреждений, формировать связи больницы с предприятиями и организациями на основе творческого содружества и договоров.
3. Внедрять достижения НТП в практику больницы,
4. Решать вопросы развития материально-технической базы больницы и, в том числе, размещения заявок на новую медицинскую технику.
На данном этапе развития такая структура больницы с включением в ее состав лечебного совета при главном враче является наиболее прогрессивной и способна мобилизовать усилия коллектива как целостного органа на повышение эффективности лечебной деятельности. Представленная структура лечебного совета будет гибкой и динамичной, если он будет вооружен положением о его функционирования, устраняющим элементы дублирования, обеспечивающим сохранение самостоятельности каждого из структурных подразделений.
Постепенное совершенствование самоуправления обеспечивает активное функционирование горизонтальных взаимосвязей, что означает взаимодействие подразделений без вмешательства администрации. Эти взаимоотношения должны опираться на объективные, узаконенные нормы и нормативы и сопровождаться строго продуманной системой учета и контроля. Важным условием эффективного функционирования новой системы является достаточно ясное представление непременно каждым из членов многочисленного трудового коллектива об условиях работы и осуществлении взаимосвязей при новой системе.
Необходимо перенесение центра тяжести организации и управления от административно-командной системы на экономические методы управления.
Одним из основных моментов по улучшению работы АХЧ и расширению прав больницы будет являться создание при ней ремонтно-обслуживающего кооператива. При этом взаимоотношения между больницей и кооперативом осуществляются на основе договора на определенные виды работ под непосредственным контролем и участием АХЧ. В свою очередь реорганизация и сокращение АХЧ в связи с делегированием некоторых функций кооперативу дает возможность трудовому коллективу больницы направить сэкономленные средства на развитие материально-технической базы больницы.
Достаточно обоснованным, на наш взгляд, является создание в структуре больницы независимой экспертной комиссии и юридической службы для проработки вопросов правовой и социальной защищенности населения региона.
В связи с переходом на методы экономического управления, организационные структуры управления должны постоянно совершенствоваться и способствовать постепенному преодолению управленческой неграмотности всех членов коллектива больницы.
Список использованной литературы:
1. Байда В.Д. Система управления качеством лечебного процесса в стационаре //Научная организация в крупном многопрофильном стационаре: Тез: Всесоюзной конференции. Вроенеж,1981.
2. Байда В.Д., Пшеничкина В.Д., Смельянчук Л.И. и др. Система бездефектного труда в больнице. Киев: Здоровье 1984-54 с.
3. Жузжанов О.Т. Реформы здравоохранения РК в рыночных условиях. Диссертация на соискание ученой степени доктора медицинских наук.- Оренбург,1992.-48с.
4. Мирзабеков О.М., Ашимбаев Б.У., Томпиев М.К. и др. Хозрасчет и вопросы эффективности стоматологических поликлиник Минздрава КазССР, Алма-Ата, КазНИИНТИ.-1990-№75-20с.
5. Проблемы совершенствования управления и повышения эффективности производства. Сборник научных трудов.-М:АНХ при совете Министров ССР-1983-234 с.
6. Реорганизация структуры здравоохранения в новых условиях хозяйствования /Кучеренко В.З., Мыльникова /, Советская медицина.-1990.-№5.-с.60-63.
Аннотация: В статье рассмотрены и проанализированы основные принципы организации структуры управления деятельностью многопрофильных медицинских учреждений, в рыночных условиях.
Abstract: The paper reviewed and analyzed the basic principles of structural organization, the management of multidisciplinary health care providers, market conditions.
Түйін: Мақалада нарықтық жағдайдағы көп профилдi медициналық мекемелердің қызметiн басқару құрылымн ұйымдастырудың негiзгi қағидалары талқыланған.
1. Структура и состав подразделений медицинских организаций определяется заданием на проектирование с учетом профиля, мощности и централизации диагностических и вспомогательных служб для обеспечения возможности их использования как пациентами и персоналом больничного комплекса, так и другими организациями. При передаче ряда вспомогательных и диагностических функций другим организациям (централизованный диагностический центр, центральное стерилизационное отделение, диагностическая лаборатория, прачечная, пищеблок, клининговая служба, патологоанатомическое отделение и т.д.) часть подразделений в структуре медицинской организации может отсутствовать.
2. Мощность и структура больницы определяются потребностью населения обслуживаемой зоны в основных видах стационарной и амбулаторно-поликлинической, консультативно – диагностической и восстановительной помощи. В зависимости от района обслуживания многопрофильные больницы подразделяются на:
Участковые больницы;
Районные больницы;
Центральные районные больницы;
Зональные (межрайонные) больницы,
Городские больницы;
Областные (краевые) больницы;
Республиканские больницы;
Ведомственные больницы.
Самостоятельными типами больниц являются больницы скорой медицинской помощи, больницы восстановительного лечения, детские.
3. Специализированные больницы (инфекционная, туберкулезная, психиатрическая и т.п.) предназначены для оказания стационарной помощи определенного профиля.
4. Организации родовспоможения - специализированные учреждения, оказывающие стационарную и консультативно-диагностическую помощь беременным, роженицам, родильницам, новорожденным, гинекологическим больным.
5. В составе медицинских организаций со стационаром могут быть следующие структурные подразделения:
Стационарные отделения:
Приемные отделения с помещениями выписки,
Палатные отделения;
Операционные отделения (блоки);
Отделения реанимации и интенсивной терапии;
Отделения анестезиологии и реанимации;
Родовые отделения (блоки);
Дневной стационар.
Консультативно-диагностические отделения:
Отделения консультативного приема;
Лаборатории радионуклидной (радиоизотопной) диагностики;
Лечебные отделения:
Отделения лучевой терапии;
Вспомогательные подразделения
Отделения переливания крови;
Внутрибольничные аптеки;
Отделения скорой медицинской помощи;
Патологоанатомические отделения;
Хозяйственные подразделения
Службы приготовления пищи;
Прачечные;
Дезинфекционные отделения;
Учебные подразделения
Помещения клинических кафедр.
6. Консультативно-диагностические и лечебные подразделения целесообразно проектировать централизованными с возможностями использования их как стационарными, так и амбулаторными больными. При этом в них должны быть предусмотрены раздельные входы и ожидальные.
7. Медицинские организации без стационара подразделяются на амбулаторно-поликлинические и прочие (лаборатории, централизованные стерилизационные отделения и др.).
8. К амбулаторно-поликлиническим относятся:
Фельдшерско-акушерские пункты (ФАП), сельские врачебные амбулатории (СВА), офисы врача общей практики;
Территориальные поликлиники (районные, городские и пр);
Ведомственные поликлиники,
Многопрофильные и специализированные медицинские центры,
Специализированные поликлиники, в т.ч. диспансеры без стационаров.
Центры восстановительного лечения.
9. В составе медицинских организаций амбулаторно-поликлинического приема могут быть следующие структурные подразделения:
Отделения амбулаторно-поликлинического приема;
Консультативно-диагностические отделения, в том числе:
Отделения (кабинеты) функциональной диагностики;
Отделения (кабинеты) эндоскопической диагностики;
Отделения (кабинеты) медицинской визуализации;
Лечебные отделения:
Дневной стационар.
Отделения эфферентной терапии (в т.ч. гемодиализа);
Отделения гипербарической оксигенации;
Отделения (кабинеты) восстановительного лечения;
Отделения (кабинеты) трудотерапии;
Вспомогательные подразделения
Клинико-диагностические лаборатории;
Центральные стерилизационные отделения;
Отделения помощи на дому;
Хозяйственные подразделения
Служебные и бытовые помещения;
Службы снабжения со складскими помещениями;
Службы временного хранения и переработки медицинских отходов.
Инженерные службы по жизнеобеспечению медицинской зданий.
10. Самостоятельными типами медицинских организаций без стационара являются станции переливания крови, аптеки, диагностические лаборатории и др. В данном нормативном документе они не рассматриваются
Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики
ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ
Выполнила: Рягузова Ю.С.
группа ПИЭ-82
Проверила: Юрасова О.А.
Самара- 2010
Внешняя и внутренняя среда организации.
Для описания организационной структуры компании я выбрала медицинское учреждение: «ММУ городская пол-ка №6». Это городская поликлиника, которая предоставляет медицинские услуги, такие как: плановый и внеплановый осмотр пациентов, сбор биологического материала для анализа, медицинское обследование.
На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня - макро (макросреда) и микро (микросреда). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, производственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-правовая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техническая и природная среды.
Политическая, или нормативно-правовая среда : оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.
Экономическая среда: в основном зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).
Демографическая среда: на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.
Культурная среда: зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.
Научно-техническая среда: зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.
Природная среда: зависит от загрязнения окружающей среды(воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.
Микросреда образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщики всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-конкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.
Контактные аудитории - любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на способность поликлиники достигать поставленные цели.
Цель данного учреждения - обеспечить оказание качественных медицинских услуг и снизить вероятность заболеваемости людей.
Типология организационных структур.
Управление данным медицинским учреждением осуществляется при помощи традиционной линейной структуры. В данной поликлинике все находятся в подчинении у главного врача. Затем учреждение разбивается на участки, где подчиненными управляет заведующий врач, а у него в подчинении находятся врачи, лаборанты и медсестры.
Рис1. Линейная структура управления
Экономика управления персоналом.
Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:
- Экономические: Метод поощрения(повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания(штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.
- НЕ экономические: Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников(лучший работник месяца получает вознаграждение).
Человеческий капитал.
Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное - человеческий капитал.
Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.
Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).
Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.